ИИ переворачивается с ног на голову: как консалтинговые фирмы нанимают таланты

Officemaps.ru делится мировым опытом, как ИИ участвует в рабочих процессах, разрушая традиционную модель найма в фирмах профессиональных услуг. Смогут ли частные инвестиционные компании заменить генеральных директоров своих портфельных компаний искусственным интеллектом? Как компаниям, предоставляющим профессиональные услуги, следует думать о бизнес-моделях? И, в частности, как компании должны думать о будущих партнерах и доходах?

Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, такие как ведущие юридические и консалтинговые компании по вопросам управления, долгое время полагались на простую стратегию управления талантами: нанимать большое количество энергичных и способных молодых сотрудников для выполнения «тяжелой работы», освобождая партнеров и других старших сотрудников для продажи новой работы и разработки стратегии. Эти партнеры со временем будут отсеяны. Они либо переходили на другую работу (часто это были клиенты фирмы), либо выгорали или бросали учебу из-за традиционно неблагоприятной политики фирмы в отношении отпуска по семейным обстоятельствам, либо, в редких случаях, продолжали карьеру в компании на протяжении всей жизни. Во время найма редко кто из этих молодых сотрудников оценивался на предмет их будущего потенциала стать партнерами. При такой игре с числами, основанной на высокой текучести кадров, в этом не было необходимости: профессиональные услуги рассчитывают на большие пулы начального уровня, чтобы в конечном итоге получить всего несколько партнеров, примерно одного или двух из 100 в престижных фирмах. Но этот подход к управлению талантами в настоящее время находится под угрозой со стороны ИИ, поскольку многие компании, предоставляющие профессиональные услуги, сокращают найм сотрудников начального уровня, полагая, что ИИ может автоматизировать большую часть напряженной работы фирмы, не имея реального плана того, что этот новый подход к найму сделает в долгосрочной перспективе с их партнерским портфелем.

Например, один из ведущих руководителей юридических технологий недавно сообщил нам, что глобальные юридические фирмы, встревоженные скоростью и экономической эффективностью искусственного интеллекта, рассматривают возможность сокращения найма своих сотрудников со 100 до 30. Подобные дискуссии ведутся как в компаниях разного размера, так и в сегментах профессиональных услуг. Например, DeciBio, специализированная консалтинговая фирма по управлению, насчитывающая 50 человек, сообщила, что повышение эффективности, обеспечиваемое искусственным интеллектом, позволило им сократить класс входящих работников с 15 человек до запланированных четырех наймов в следующем году, несмотря на двузначный рост доходов фирмы за этот период.

Многие вопросы, связанные с влиянием ИИ на рынок труда, остаются неясными. На каких работников с большой вероятностью повлияет ИИ и насколько значительными будут сокращения рабочей силы? Смогут ли частные инвестиционные компании заменить генеральных директоров своих портфельных компаний искусственным интеллектом? Независимо от того, какие из прогнозов кажутся вам правдоподобными, реальность такова, что ИИ уже привел к сокращению рабочей силы.

Переход к новому найму: как ИИ и современные методы подбора кадров трансформируют профессиональные услуги

В старой модели найма 100 партнеров с расчетом на то, что только двое из них станут будущими партнерами, фирмам, предоставляющим профессиональные услуги, не нужно было проводить тщательный отбор на предмет навыков, необходимых будущему партнеру. При переходе к более эффективным моделям с меньшим оттоком персонала компаниям необходимо более тщательно подбирать соответствие кандидатам на будущую должность, на которую их нанимают. Существует целая литература о том, как это сделать, и наиболее важными аспектами являются пересмотр старых практик найма и вместо этого сознательное определение того, что предсказывает успех на работе при найме будущих партнеров, использование более научно обоснованных методов найма и, наконец, предельная честность с кандидатами в отношении того, что влечет за собой будущая работа, на которую вы их нанимаете, то, что в настоящее время хорошо понимают очень немногие юристы-первокурсники.

Конечно, победители в эпоху искусственного интеллекта пересмотрят работу, а не просто сократят рабочую силу. Было бы нелепо использовать рабочие процессы доинтернетной эпохи для любой из должностей в консалтинговой фирме по управлению сейчас. Таким образом, не просто ожидайте, что ИИ будет выполнять отдельные задачи более эффективно, а начните думать о том, как вы можете изменить целые рабочие процессы, а также обучать, наставлять и мотивировать своих сотрудников для достижения этих новых целей. Технологи внутри организации должны постоянно узнавать о том, что происходит с технологиями внутри и за пределами отрасли, возвращать их и обучать этим сотрудников и партнеров. И бизнес-лидеры должны поощрять такое поведение. Иностранная юридическая фирма Latham & Watkins формализовала эту пактику, сформировав целевую группу по искусственному интеллекту. Этой группе, среди прочих, поручено привнести передовые ноу-хау в области искусственного интеллекта в организацию и обучать своих сотрудников в собственной Академии искусственного интеллекта.

Если задача взять на себя эти изменения кажется слишком сложной, подумайте о партнерстве с другими. Некоторые варианты заключаются в том, чтобы взаимодействовать с юридическими стартапами или университетами для тестирования новых рабочих процессов. Например, одна из ведущих страховых компаний Японии, страховая компания Aioi Nissay Dowa, в партнерстве с Оксфордским университетом запустила научно-исследовательскую лабораторию Aioi. Программа преобразует исследования в области искусственного интеллекта в промышленные приложения, в том числе путем оказания поддержки студентам в получении стажировок, которые устраняют разрыв между исследованиями и применением. Точно так же вы можете поручить своим юристам, консультантам или бухгалтерам взаимодействовать со стартапами и университетами и учиться у них, чтобы повысить свою техническую хватку.

Переосмысляя бизнес-модели: как ИИ меняет подход к ценообразованию и управлению талантами в профессиональных услугах

Настоящие инновации перед лицом ИИ могут завести компании на неудобную территорию, потенциально даже перевернув бизнес-модель. Это самая сложная корректировка, потому что она выходит за рамки управления талантами. В качестве примера такого изменения можно привести то, что многие фирмы по оказанию профессиональных услуг основывают свои гонорары на количестве часов выполненной работы. Но очевидно, что ИИ предоставляет этим фирмам возможность адаптировать свою стратегию ценообразования, поскольку ИИ начинает выполнять большую часть рутинной работы, выполняемой партнерами, что приводит к сокращению оплачиваемых часов. Одним из очевидных решений является взимание фиксированной платы за проекты на основе полученной ценности или того, что взимал бы менее технически подкованный конкурент, а не на основе того, сколько часов требуется для выполнения работы. В некоторых областях профессиональных услуг, таких как юридические услуги, фиксированные платежи стали гораздо более распространенными, и даже плата за подписку набирает обороты.

Многие из наиболее успешных фирм по оказанию профессиональных услуг построили свой успех на стратегии продажи крупных комплексных проектов с высокой ценой. Качество профессиональных услуг, как известно, трудно оценить перед покупкой. В результате, успешная модель для этих фирм заключалась в том, чтобы иметь высококвалифицированного партнера, получающего высокую компенсацию, который тратит десятки, если не сотни часов на развитие доверительных отношений консультанта с клиентом для продажи. Поскольку эта модель имеет высокую стоимость привлечения клиентов, для большинства крупных фирм, предоставляющих профессиональные услуги, было более экономически выгодно сосредоточиться на крупных проектах. Небольшие, разрозненные предложения услуг не рассматривались как достойные внимания, а иногда даже рассматривались как каннибализм для их основной бизнес-модели.

Экспериментируя со своей бизнес-моделью и ценовой стратегией, вы можете обнаружить, что вам также необходимо внести большие изменения в свою модель талантов. Может оказаться, что вам не нужен высокооплачиваемый партнер для продажи небольших несвязанных услуг, особенно если вы можете стандартизировать качество этих услуг. Почему мы полагаем, что только партнеры могут завоевать доверие клиентов? В некоторых отраслях специалистам среднего звена предоставляется значительная автономия для управления отношениями с клиентами на раннем этапе, что ускоряет их коммерческую зрелость. В рекламе, например, обычно менеджеры по работе с клиентами в начале карьеры являются повседневным контактом для клиентов. В качестве другого примера можно привести врачей в независимых клиниках, которые должны начать создавать свою собственную бизнес-книгу уже в первый год работы.

. . .

В эпоху, изменившуюся под влиянием преобразующей силы искусственного интеллекта, компании, предоставляющие профессиональные услуги, сталкиваются с коротким окном времени, чтобы переосмыслить свои стратегии найма. Сегодняшние лидеры должны выйти за рамки чисто начальных сокращений и создать продуманную, ориентированную на будущее модель. Это означает найм и развитие талантов не только для сегодняшних задач, но и для адаптивных, технически подкованных партнеров завтрашнего дня. Принимая эту смену парадигмы, переосмысливая рабочие процессы, способствуя инновационному обучению и стимулируя передовые методы мышления, организации могут выйти на новый уровень производительности и конкурентных преимуществ по мере того, как все продолжает развиваться. Будущее за теми, кто модернизирует свою стратегию найма уже сейчас, позиционируя своих людей как истинный дифференциатор.