Болевые точки бизнеса

Лара Марченко эксперт по стратегическому развитию и карьере

фото: Freepik

Ключевые болевые точки любого бизнеса - это люди. О том, какие болевые точки мешают ведению бизнеса и тормозят процесс, рассказывает Лара Марченко, эксперт по стратегическому развитию и карьере.

Внутренние проблемы, которые мешают росту

Одна из проблем крупных компаний — сложная иерархическая структура с большим расстоянием между руководством и исполнителями. В итоге до людей доходит искаженная информация и они выполняют не всегда важные задачи. Другая проблема — нанимать лояльных подчиненных, которые не умеют давать обратную связь и не используют эмоциональный интеллект. В результате топ-менеджмент не знает, что происходит в компании. Набор лояльных сотрудников, которые просто кивают, не решит проблему. В итоге руководство находится в неведении, а компания может медленно, но верно идти к краху.

Одной из причин и барьеров может быть отсутствие согласованности между стратегическими целями компании или собственника и операционными действиями. Зачастую приземленные планы идут вразрез со стратегией, и это приводит к несогласованности действий.

Обратная связь

Важно делать срез настроений людей, выяснять их мотивацию и вовлеченность. Низкая мотивация и вовлеченность сотрудников приводят либо к “тихому увольнению”, когда человек продолжает работать, но делает это некачественно. Либо к реальному увольнению хороших людей, которые как раз и нужны компании. Рекомендую раз в полгода, минимум раз в год, проводить глубокий опрос удовлетворенности работы сотрудников, делать это комфортно и анонимно.

Здорово, если руководители делают хотя бы раз в год оценку на 360 градусов, запрашивают у своих подчиненных всю информацию, для того чтобы понять, как все устроено. Условия анонимности позволят людям, не боясь, открыто и честно, писать свои комментарии. Это помогает в матричной структуре, где верхи сильно отделены от низов и случается “испорченный телефон”. Если регулярно проводить такой опрос, он позволяет топ-менеджменту увидеть, что происходит в организации. Видеть реальность – это критично важно.

Для работы с лояльными и нелояльными сотрудниками нужно давать им возможность говорить и принимать обратную связь. Важно быть максимально вовлеченным в бизнес, чтобы не улетать в космос и не терять связь с реальностью.

Конфликты между отделами и службами. Почему возникают?

Первая и самая большая история межфункционального конфликта – это неясность ролей и обязанностей, roles and responsibilities, или путей работы, когда не прояснены границы и зоны ответственности.

Когда я перехожу от одной роли к другой или когда меня переманивает компания, в которой я уже работаю, первое, что я делаю, — это разбираюсь в том, как устроен мир и как работает взаимодействие между отделами. Это важно для топ-менеджеров и менеджеров высшего звена, поскольку они должны понимать, как функционируют разные подразделения, так как работа - это всегда командный процесс.

Дальше я выясняю, где пролегают границы между отделами. Как мы взаимодействуем, как принимаются решения, какие процессы и какими отделами обеспечиваются. Очень важно в любом проекте понять, где так называемый project owner, где владелец проекта, ведущий, project manager. Если какой-то процесс уже ведет один отдел, не нужно лезть в управление, но можно давать обратную связь.

Почему это важно? Потому что зачастую не пояснение путей взаимодействия, зон ответственности и ролей приводит к тому, что происходят две ключевые проблемы. Первая - дублирование ролей, когда делается просто двойная работа, причем несколькими отделами, которые между собой еще и конкурируют.

И вторая проблема - это дискоммуникация, когда информация неправильно передается между отделами. Например, отдел продаж получает информацию от внешнего партнера, не проверив ее на достоверность. Это приводит к штрафам. Очень важно понимать, как устроен мир, чтобы избежать бизнес-рисков. Недостаточность коммуникации также может влиять на бизнес.

Периодически нужно встречаться и прояснять задачи и цели. Также важно слышать обратную связь и смотреть на взаимодействие. Я бы порекомендовала руководителям отделов и директорам департаментов четко понимать, как устроено взаимодействие. Иногда полезно создать кросс-функциональную команду для проекта, чтобы каждая функция могла понять, как работают другие и где у каждой функции есть своя роль.

Почему срываются сроки?

Я сама адепт планирования. Я разбиваю свои планы на горизонты от месяца до года. В нашей компании мы начинаем планировать следующий год уже в середине текущего. Затем годовое планирование переходит в квартальное и ежемесячное.

Критически важно каждую неделю проводить планерку с командой, где мы определяем приоритеты на неделю, учитывая долгосрочные цели на месяц и квартал. В этом помогает матрица Эйзенхауэра, которая разделяет задачи на важные и срочные, а также важные, но несрочные. Таким образом, мы планируем выполнение всех задач на неделю и на более длительный период.

Соблюдение дедлайнов имеет большое значение. Есть два способа работы с дедлайнами: выполнить задачу вовремя или перенести её на более поздний срок. Выявление приоритетов критично, так как люди понимают, что делать, и не срывают сроки. Если невозможно перенести дедлайн, то мы деприоритизируем другие задачи и выполняем его вовремя.

Иногда именно у молодых сотрудников бывает неправильная оценка ресурсов. Например, берут задачу, которую обещают выполнить к определенному сроку, но, не учитывая время, бюджет или количество людей, которые смогут это сделать, срывают сроки.

Чтобы избежать этого, нужно заранее планировать и учитывать все ресурсы. Также важно уметь договариваться с другими отделами и учитывать непредвиденные обстоятельства.

Для анализа рисков и ресурсов полезно использовать инструменты планирования и управления проектами, такие как ABC-анализ, матрица Эйзенхауэра и Scrum. Внедрение Scrum на первых этапах сократило задержки и невыполнение дедлайнов на 40%, клиенты стали более удовлетворенными на 20%, а время сократилось на 40%.