Личный кейс: как директору повысить вовлеченность сотрудников

Автор: Павел Пинженин эксперт в современных образовательных технологиях, EdTech-предприниматель, основатель образовательной онлайн-платформы CERM.RU, издательского дома «Центр Развития Молодёжи», стартапа «Геймтичер»

Всерьёз размышлять о том, как сделать, чтобы сотрудники относились к компании как к своей, руководители обычно начинают тогда, когда задумываются о выходе из операционки и о делегировании своих функций.

15 лет назад я создал свою первую компанию. С сотрудниками держал рабочую дистанцию – платил зарплату, требовал выполнения должностных обязанностей, раз в месяц проводил общие совещания, на которых все коллеги по очереди отчитывались о своих достижениях и докладывали о задачах на следующий месяц.

Довольно скоро столкнулся с проблемами. Во-первых, мне постоянно казалось, что сотрудники не очень усердны, и в офисе слишком уж много времени тратят на болтовню друг с другом, чаепитие и мессенджеры, а не на рабочие задачи. Во-вторых, часто я сталкивался с ситуацией, что сотрудник сделал работу некачественно или сорвал сроки. И всякий раз такой сотрудник принимался убеждать меня, что, дескать, сделал всё от него зависящее, но непреодолимые обстоятельства помешали выполнить задачу как положено. В-третьих, когда появлялась незапланированная задача, я никому не мог её делегировать. Каждый, к кому подходил с этой задачей, клялся мне, что уж он-то в этом месяце эту новую работу взять никак не может, потому что у него сроки, дедлайны, и, вообще, задача эта не входит в согласованный план на месяц. В-четвёртых, атмосфера начала становиться токсичной. Сотрудники разделились на группировки и интриговали друг против друга.

Выход из операционки казался несбыточной мечтой. Я был уверен, что компанию не на кого оставить, а в коллективе не на кого положиться.

Я понял, что меня такое состояние дел не устраивает. На решение проблемы у меня ушло несколько лет. Вот принципы, которые я выработал в процессе:

Принцип 1: руководитель, который хочет изменить отношение сотрудников, должен начать с «прокачки» своего эмоционального интеллекта.

Я сперва думал, что правильный тимбилдинг, опытный внешний эксперт или внутренний HR смогут повлиять на обстановку в компании. Это оказалось ошибкой. В поиске решения проблемы я даже выучился на психотерапевта на трёхгодовой программе профессиональной переподготовки. Это обучение сломало мои привычные шаблоны мышления, и я, наконец, осознал, что именно делаю не так, и как нужно строить отношения с сотрудниками.

Принцип 2: к сотрудникам нужно относиться как к партнёрам по бизнесу.

Руководители часто тяготеют к одной из двух крайностей:

либо относятся к своим людям как к функциям (я плачу тебе зарплату – ты делаешь свою работу, если ты «сломался», то я попробую тебя «починить», сделав предупреждение, а не получится – заменю на новую модель);
либо относятся к ним как к членам семьи (я не просто ваш руководитель – я вам как родитель, я буду вас воспитывать, защищать и любить, а вы взамен любите меня; если «накосячите» – я вас прикрою, сам отругаю, но клиентам не сдам; мы станем большой семьёй, будем ходить друг к другу на дни рождения и тусить вместе после работы).

Обе крайности опасны. «Сотрудники-функции» очень быстро начинают относиться к своему руководителю тоже как к функции (ваша задача – чётко ставить нам план, вовремя принимать работу и платить зарплату). Всякая инициативность у сотрудников быстро сходит на нет. Остаётся в лучшем случае исполнительность. А «члены семьи» начинают смешивать рабочие отношения с личными и тратить рабочее время на решение личных вопросов, что быстро сказывается на эффективности труда.

Зато если вы относитесь к сотрудникам как к партнёрам, то они будут чаще демонстрировать партнёрское поведение (то есть проявлять инициативу, ответственность и отношение к вашей организации как к своей). Этот эффект экспериментально доказан психологами.

Принцип 3: работа должна предлагать что-то ещё помимо денег.

Коли хотим, чтобы сотрудники работали ради преданности делу и были искренне заинтересованы в успехе компании, тогда компания должна помогать сотрудникам реализовывать их амбиции.

Как узнать амбиции сотрудников? Проще всего спросить. Я теперь провожу с каждым членом своей команды собеседования два раза в год. Расспрашиваю, насколько сотруднику нравится работать в компании, чего бы он ещё хотел, чем хочет позаниматься в следующие полгода. И в процессе этого разговора думаю, как сделать так, чтобы поддержать интересы и амбиции сотрудника.

Принцип 4: делегировать нужно не только обязанности, но и власть.

К каким делам мы относимся как к своим? К таким, насчёт которых у нас есть власть принимать решения. Чем больше власти – тем крепче мы воспринимаем дело как своё, а себя – хозяином.

Раньше я передавал сотруднику обязанности, но не передавал возможности устанавливать свои правила, делать по-своему, пробовать, рисковать и ошибаться, права влиять на принятие решений. В результате, сотрудник не выходил за рамки обычного исполнителя.

Когда же стал давать сотрудникам полномочия делать работу так, как они считают нужным, освободив их от моей гиперопеки и микроменеджмента, то сотрудники стали раскрываться в своих лучших чертах. Как только я начал относиться к ним, как к людям, на которых можно положиться, они превратились именно в таких людей.

Принцип 5: сдельная оплата труда.

Перевёл команду на сдельную оплату. Это сразу выкосило всех, кто больше любил пить чай и сплетничать, чем работать. Остались только эффективные сотрудники. Климат в компании сразу изменился в лучшую сторону.