Три кита сильного бизнес-партнёрства: граница, рост, разговор

Лилия Камалова CEO мультипроектной группы, бизнес-стратег, антикризисный менеджер

Фото Freepik

Мой управленческий путь начался более 20 лет назад. С тех пор через меня прошло свыше 100 проектов в самых разных сферах — от стратегического консалтинга до розничной торговли, от креативных индустрий до b2b-сервисов. Работа в мультипроектной модели даёт не только широту охвата, но и глубину — особенно в вопросах взаимодействия с партнёрами. Управление совместным бизнесом с экспертами требует особого уровня прозрачности, устойчивости и системности. Особенно на старте, когда нет полной ясности и у каждого участника — своя картина мира.

В этой статье — практические принципы, проверенные десятками кейсов: как договариваться, как перераспределять роли по ходу проекта и что действительно помогает пройти через кризисы без потерь.

Договариваться — не по факту, а с самого начала

Одна из ключевых ошибок, которую допускают предприниматели на старте партнёрства — попытка «пройти начальный этап», не зафиксировав договорённости. Объяснение, как правило, одно: «Сейчас ещё ничего непонятно», «Посмотрим по ситуации», «Разберёмся по ходу». Но это стратегия высоких рисков.

На практике важно разделить два уровня договорённостей:

● Текущие вводные, с которыми партнёры заходят в проект;

● Предположения и допущения, которые отражают намерения на будущее.

Фиксация вводных должна включать:

● Цели и приоритеты каждого участника;

● Ограничения, которые могут повлиять на динамику проекта (в том числе территориальные, ресурсные, временные);

● Зоны ответственности;

● Персональные страхи и «чувствительные точки».

Пример:
В одном из проектов, запуск которого сопровождала моя команда, основателями была семейная пара, оба из неблагополучного социального фона. Ключевым условием запуска бизнеса для них стало не только обсуждение долей и функциональных зон, но и защита интересов их ребёнка на случай форс-мажоров. Это условие было включено в рамочное соглашение наравне с бизнесовыми показателями. Такая договорённость позволила партнёрам чувствовать стабильность, даже в условиях неопределённости.

Роли в партнёрстве: статичность невозможна

Часто стартовая модель распределения ролей не выдерживает реальности. Один из партнёров перегружен, другой теряет интерес, третий — быстро развивается и выходит за пределы зоны, изначально ему отведённой.

Поэтому перераспределение ролей — не исключение, а норма.

Что помогает:

● Регулярные стратегические встречи (не реже 1 раза в 6–8 недель);

● Разделение рабочих сессий на операционные (по задачам), стратегические (по вектору) и ролевые (оценка вклада, энергии, интереса);

● Использование гибкой модели с возможностью пересборки функций.

Пример:
В одном из b2b-проектов мы запустили сервисный бизнес с тремя сооснователями. Через 4 месяца один из партнёров оказался в системном выгорании: зона, которую он на себя взял, не соответствовала его управленческому стилю. Мы провели внеплановую стратегическую сессию, перераспределили обязанности, выделили ему более подходящий функционал (аналитика и back-office), и проект избежал критического обострения. Бизнес сохранил эффективность, а человек — вовлечённость.

Конфликт как точка роста, а не разрушения

Невозможно выстроить партнёрство на годы, не проходя через кризисы. Но кризис не обязан становиться конфликтом.

Что действительно работает:

● Фиксация «правила разговоров»: любые изменения обсуждаются очно, без перекладывания в переписку;

● Допуск к несогласию без персонализации (разделение между позицией и личностью);

● Подведение промежуточных итогов по ключевым зонам взаимодействия — ответственность, финансы, влияние.

Пример:
В партнёрском проекте, где я была основным стратегом, возник разрыв: я предложила усилить модель через KPI и долевое участие. Партнёр, напротив, не стремился к росту в геометрии и предпочитал оставаться в зоне стабильного вклада. В итоге мы решили расстаться и начали 2-месячную итерацию выхода из проекта. Однако в процессе сотрудничество восстановилось — обе стороны пересмотрели свои ожидания, зафиксировали реальную зону комфорта и ответственности. Проект продолжает работать и сейчас, а партнёрство укрепилось.

Сложные партнёрства требуют регулярной калибровки. Главное — не бояться пересматривать договорённости, перераспределять зоны ответственности и обсуждать острые моменты.

То, что считается «конфликтом», часто оказывается всего лишь точкой, где старая модель перестала работать. И если есть готовность вести разговор — появляется возможность для новой модели. А это, в конечном счёте, и есть устойчивое партнёрство.