Делегирование: почему сотрудники не выполняют поставленные задачи, и как это исправить

Автор: Полина Морозова Бизнес-консультант, эксперт по управлению продажами

Умение делегировать - важный навык руководителя. Однако многие управленцы предпочитают брать на себя большую часть ответственных задач, боясь, что подчиненные сделают работу некачественно. Наверняка каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудники саботировали, забывали выполнить важное задание, или отдавали не тот результат, который от них требовался. Почему так происходит, и, как ставить задачи, чтобы они выполнялись качественно, разберем в статье.

Почему сотрудники не выполняют задачи

Причины можно разделить на две категории: компетенции сотрудников и ошибки при постановке задачи. Безусловно, отсутствие необходимых знаний или умений персонала, - это тоже ошибка управляющего состава компании, в данном случае ошибка найма и развития. Однако, в данном случае, предлагаю рассмотреть категории отдельно, чтобы найти наиболее прикладные варианты решения ситуации.

Недостаточно компетентные сотрудники

Специалист не обладает личными качествами, необходимыми для выполнения задания.

В данном случае речь идет о характере, темпераменте и готовности выйти из зоны комфорта. Опытный специалист по работе с клиентами может быть не готов прозвонить клиентскую базу с целью продажи, так как испытывает сильное волнение при необходимости предлагать без запроса. Скорее всего такой сотрудник сознательно выбрал позицию консультанта, так как любит помогать и избегает быть навязчивым.

Работник не обладает достаточными знаниями и опытом.

Эти специалисты готовы взять на себя поручение, но не имеют релевантного опыта. Для того, чтобы приступить к новому заданию, им необходимо изучить информацию, посоветоваться с наставником. Велик риск ошибок, так как, боясь показаться некомпетентным, работник может умалчивать о сложностях и пытаться решить их сам.

Ошибки руководителя при постановке задачи

Ставит важные задачи устно, не фиксирует договоренности. Если требования не прописаны, они могут быть упущены при выполнении или поняты некорректно. Когда важная информация зафиксирована любым, разрешенным в компании способом, к ней может вернуться каждая из сторон, удостовериться в корректности пунктов, задать возникшие вопросы.
Не озвучивает конкретных требований, не оцифровывает желаемый результат. Речь идет о пожеланиях “продать много”, сделать достойно” и “выбрать лучшее”. Чем более размыты формулировки, тем меньше вероятности сдачи ожидаемого результата. Помимо четкого дедлайна при постановке задачи важно учесть конкретные оцифрованные требования: сколько именно продать, по каким критериям выбирать, какие характеристики товара или поставщика считать подходящими, а какие нет.
Не снимает промежуточную обратную связь, не задает вопросы о ходе работы. Конечно, не стоит контролировать каждый шаг персонала, но важно убедиться в том, что задача понята правильно, сотрудник обладает необходимыми ресурсами для ее выполнения, знает, где получить ответы на вопросы и помощь, если понадобится. В зависимости от того, насколько задание долгосрочно, стоит планировать точки промежуточного контроля: количество раз, когда руководитель поинтересуется у исполнителя, как идут дела. Чем раньше выяснится, что что-то пошло не так, тем больше возможностей повлиять на ситуацию.

5 этапов постановки задачи, которая будет выполнена

Чтобы смело делегировать работу, нужно начать доверять сотрудникам и себе, как руководителю. Поможет постановка задачи по 5 этапам:

Проанализировать задачу самостоятельно, если она не типовая. Определить желаемые сроки выполнения, каким должен быть результат, что важно учесть, какие правила соблюдать в ходе работ. Подумать, какими качествами, знаниями, опытом должен обладать исполнитель.

Если задача срочная, а у руководителя нет времени, можно делегировать первичный анализ и выбор исполнителя заместителю, старшему специалисту отдела. Пусть он предложит на согласование краткий бизнес-план, но не нового проекта, а конкретного задания. Такой способ запуска задачи в работу будет эффективнее, если заранее разработать шаблон оценки нового кейса. В него необходимо внести важные для компании пункты: что именно нужно сделать, в какие сроки уложиться и почему, кто может быть исполнителем и почему. Документ можно сохранить в общем доступе или раздать всем, кто потенциально будет готовить задачу к запуску, если руководитель занят.

Выбрать исполнителя. После выполнения первого пункта стало понятно, какой сотрудник подойдет. Осталось назначить ответственного. К сожалению, ритм работы в крупных компаниях настолько высок, что зачастую руководитель не успевает оценить степень загрузки персонала при планировании новых проектов. Однако, если задача действительно важна, стоит поинтересоваться у сотрудника или его прямого начальника, сможет ли тот уделить должное время новому вопросу. Переживая за горящие дедлайны, специалист может спешить и упускать детали, в итоге обе части работы могут быть провалены. Возможно, какие-то обязанности удастся временно поставить на паузу или делегировать другому коллеге.

Что, если абсолютно подходящего сотрудника определить не получается? В этом случае есть три варианта: выбрать специалиста на аутсорсе, обучить своего или разделить задачу между несколькими людьми.

Внешние исполнители будут нести ответственность за качество работы по договору, на кону у них зарплата и репутация, отзывы на сайте с портфолио. Бюджет такого решения зависит от сложности задачи и компетенций, которых она требует от исполнителя. Простые, но трудозатратные задания бывает проще и дешевле отдать на аутсорс, чем занимать секретаря или менеджера по продажам рутинной сверкой данных в отчете.

Обучение сотрудника компании станет хорошим решением, если задача может возникнуть и в дальнейшем, то есть стать типовой. Раздел ответственности между коллегами может стать оптимальным вариантом, когда есть потребность быстрее получить результат. Два специалиста будут выполнять ту часть работ, которую могут сделать сильнее другого. Один из них будет отвечать на сведение общих данных и сдачу результата руководству.

Обозначить цели, критерии качества и сроки. То есть сказать, что именно нужно сделать, для чего это нужно, что будет являться критерием качества, каков крайний срок сдачи итогового результата. Важно помнить, что требования должны быть максимально конкретными и измеримыми: изучить 100 карточек товара и расположить их по возрастанию цены, проанализировать 10 предложений поставщиков по следующим 5 критериям, позвонить покупателям со средним чеком не ниже 50 тыс.рублей.

Зачем обозначать цели задания? Когда сотрудник понимает смысл распоряжения, видит свой вклад в общее дело компании, он с большей охотой подходит к работе. Кроме того, понимание предпосылок и конечной цели помогают найти решение в форс-мажорной ситуации, возникшей при выполнении.

Ответить на вопросы и зафиксировать письменно. Когда есть история переписки, вероятность недосказанности или отсутствия понимания становится гораздо ниже. Стоит убедиться, что исполнитель знает, где взять нужную информацию и куда обратиться с вопросами.

Наметить точки контроля. В зависимости от долгосрочности проекта определяется количество точек контроля (от одной до гораздо большего количества). Можно использовать любые, удобные руководителю, или комбинировать: отчет о ходе работ на почту, краткая коммуникация о делах в мессенджере, личная встреча, телефонный звонок для сверки.

Если руководитель не готов заниматься контролем лично или боится вернуться к гиперконтролю, можно назначить заместителя, оценивающего соответствие текущего выполнения задачи конечному результату. Если руководству важно лично отвечать за результат приоритетной задачи, можно использовать в работе воронку: помощник контролирует исполнителя 4 раза, а руководитель контролирует помощника дважды. Таким образом, задача не будет пущена на самотек, при этом каждый будет использовать рабочее время эффективно.

Выполняя задание, исполнитель несет ответственность за результат своих действий. Качество постановки, контроля и приема результата самой задачи - это и есть оценка навыков руководителя. Окончание года - время подведения итогов и планирования новых целей. Я предлагаю всем, кто имеет отношение к менеджменту, заняться управленческим самоанализом, заполнить таблицу и сравнить собственные результаты:

Задачи, которые были выполнены моими исполнителями хорошо/Были выполнены плохо или не выполнены вовсе.
Как я выбрал исполнителя? Какими критериями он должен был обладать? Обладал ли в итоге?
Письменно или только устно?
Были ли точки контроля? Что они показали, чем помогли?
Какие критерии качества, требования я озвучил?
Что в ходе работ или результате меня не устроило? Каким должен был быть результат, а каким был?

После заполнения предлагаю составить план действий, наметить, как можно поступить в следующий раз при постановке подобной задачи, чтобы не повторить совершенные ошибки, сохранить рабочие схемы и улучшить результат.