Кейс "Империя цветов": интернет-торговля зависит от команды

Аяпов Аблайхан CEO imperyiacvetov

Фото Freepik

Когда мы запускали imperyiacvetov.ru в 2020 году, я и представить не мог, насколько сильно интернет-торговля может зависеть не только от клиентов, но и от внутренней команды. На тот момент у нас было всего три сотрудника и идея — доставлять цветы по всей России быстро, с человеческим подходом. Сейчас нас десять. У нас собственный IT-отдел, доставка от одного часа и растущее присутствие в малых городах. И всё это стало возможным не за счёт инвестиций или рекламы, а за счёт выстроенной культуры внутри команды.

Я убеждён, что HR — это не про найм, а про энергию бизнеса. В малой компании каждый человек — ключевой. Если кто-то выгорает, система начинает хромать. Первые ошибки были именно здесь. Мы пытались нанимать «по резюме» — людей с опытом, громкими проектами. Но в цветочном бизнесе, где многое решается эмоцией, это не работало. Люди уходили, не чувствуя смысла. Тогда я понял простую вещь: в малом бизнесе главное — не опыт, а совпадение по ценностям.

Мы начали строить HR-процессы с нуля. Не было бюджета на консультантов, поэтому всё делали сами. Создали внутренние правила коммуникации: никаких формальных совещаний, вместо этого — короткие разговоры по сути. Каждый сотрудник знает, зачем он делает то, что делает. Любое предложение обсуждается открыто. Если кто-то видит проблему — он не «пишет письмо начальнику», а просто говорит. Это экономит часы и нервы.
Второе — прозрачность. Зарплаты у нас фиксированы и понятны, система бонусов простая: чем быстрее и качественнее работа, тем выше результат. Мы не заставляем работать дольше, чем нужно. Наоборот, учим успевать вовремя. Это не только про эффективность, но и про уважение к людям.
Самым важным моментом стало внедрение цифровых инструментов. У нас есть собственная CRM, собранная на отечественной платформе, где фиксируется всё: заявки, маршруты курьеров, отзывы клиентов. Это не просто автоматизация, а способ снять рутину и дать людям больше времени на то, что действительно важно — внимание к клиенту.

Когда начался рост, мы начали внедрять элементы искусственного интеллекта. AI анализирует спрос, предлагает, какие букеты продавать в конкретных городах, и помогает логистике выбирать оптимальные маршруты. Для небольшой компании это огромная поддержка. Но внедрять такие решения без понимания человеческого фактора бессмысленно. Поэтому мы не заменяем людей, а освобождаем их от лишнего.
Отдельная история — обучение. Я понял, что даже в маленьком коллективе можно выстроить систему роста. У нас нет формальных курсов, но есть обмен опытом: кто-то из команды каждую неделю делится, что он улучшил и как это повлияло на результат. Это простое правило, но оно создаёт ощущение движения.

Главный вывод за пять лет: HR и развитие — не про модные инструменты, а про внимание к деталям. Команда — это не ресурс, а среда, где каждый должен чувствовать себя нужным. Мы стараемся нанимать не просто сотрудников, а людей, которые верят в идею — доставить радость вовремя, даже если это глубинка, метель и праздник на носу.

Бизнес может расти на маркетинге, но устойчивым его делает только культура внутри. Мы не строим офис в привычном смысле, но у нас есть пространство, где каждый знает, зачем он здесь. И если говорить честно, это и есть лучший HR-инструмент — доверие и смысл, которые нельзя прописать в инструкции, но можно передать личным примером.