Кросс-функциональная команда: как бизнесу создать ее без ошибок и использовать на 100%

фото Freepik

Насколько хорошо работает ваша команда? Скорее всего, в вашем бизнесе их несколько, и каждая выполняет свою задачу. Но что, если создать новую команду из групп ваших же специалистов, которая будет выдавать более эффективный продукт, легче приспосабливаться к изменениям и будет работать на перспективу? Мы говорим о кросс-функциональных командах. Ниже — инструкции, как ее создать, как распределить в ней роли, а также каких ошибок избежать, чтобы она заработала сразу и без сбоев. 

Определимся с понятиями: 

Кросс-функциональная команда — это объединение специалистов разных подразделений или функциональных областей для вашего проекта или конкретной задачи. Состав зависит от цели проекта, его сферы и его масштаба. Главное — подобрать людей так, чтобы они могли оценить продукт или услугу комплексно и с разных сторон, работая вне традиционной иерархии. 

У всех таких команд есть общие черты:

• чем сложнее задача, тем шире и разнообразнее навыки и опыт специалистов требуются;
• люди работают на общую цель и помогают друг другу;
• участники более автономны, чем в обычных подразделениях, потому адаптируются к изменениям быстрее и не зависят друг от друга напрямую;
• задачи могут распределяться по потребности, структура команды гибкая. 

Плюсов от такой системы несколько: процессы ускоряются благодаря обмену знаниями и идеями, взаимодополнениям и разным взглядам на один и тот же вопрос. 

Именно в кросс-функциональных командах рождается больше всего инноваций.  Отсюда качество решений улучшается не только в настоящем, но и на перспективу, благодаря более высокому уровню анализа участников. 

Также команда быстрее адаптируется к изменениям рынка, как глобальным, так и локальным (это – одна из ее задач). Это же помогает лучше понимать клиентов и реагировать на их запросы, делая их персонализированными (поэтому часто в команды включают специалистов по продажам и клиентскому сервису). 

Кстати, на перспективу даже после завершения проекта взаимодействие между отделами, из которых были участники станет лучше в разы, а вовлеченность людей в работу стабильно усиливается. 

Итак, вы собрали удивительную команду из разных специалистов… И это не сработало. Почему? 

Ошибок на пути руководителя может быть несколько. Ключевая — не сформированы четкая цель и роли участников. Потому ни обязанности, ни ожидания от своей работы и от труда коллег, не совпали с реальностью. Кроме того, важен и внутренний климат и структура в компании. Если изначально в отделах жесткая иерархия, почти всегда ждите сопротивления и проблем. Кросс-функциональные команды строятся на открытости и горизонтальном взаимодействии всех участников. Здесь нет места конкуренции и ошибкам – только сотрудничество и опыт.  

Как сделать без ошибок: 10 стратегий создания кросс-функциональной команды

1. Определяем четкие цель и миссию

Разработка новой услуги или сервиса, цифровая трансформация или технологические проекты, кризисное управление, улучшение клиентского опыта, оптимизация процессов – ваша команда должна понимать, что она делает и зачем.

2. Собираем разнообразный состав

Речь не только об отделах: у специалистов должны быть разные взгляды, личные качества, стиль работы и опыт. Чем разношерстнее, тем лучше.

3. Налаживаем коммуникацию

Это помогает коллективу сплотиться и слышать друг друга. Нерушимое правило кросс-функциональной команды (которое нужно озвучить) — каждый высказывается свободно и честно. А для регулировки непонимания и координации людей используйте IT-инструменты для совместной работы (CRM-системы, канбан-доски для совместной работы и т.д.), устраивайте планерки и встречи для сонастройки и осваивайте управление межличностными и командными коммуникациями (например, с Моделью процесса коммуникации PCM).

4. Определяем роли и зону ответственности

Каждый должен четко знать свои обязанности и обязанности коллег, с которыми работает. Фреймворк RACI может в этом помочь — составьте матрицу распределения ролей и обязанностей в кросс-функциональной или проектной команде, где есть Ответственный исполнитель (Responsible), Подотчетный или ответственный за результат (Accountable), Консультирует (Consulted), Информируемый (Informed).

5. Даем поле для эксперимента

Это – буст для компании, ведь именно в такой обстановке может родиться что-то новое. Ошибка должна рассматриваться как точка роста, а не как провал. Эксперименты и  тестирование новых идей обязательно должны быть включены в рабочий процесс команды.

6. Даем команде ресурсы

Чтобы решить задачу эффективно, команда не должна ни в чем нуждаться: оборудование, информация, поддержка руководства, доступ к обучению, финансам. Все это нужно предоставить как необходимую инвестицию. 

7. Оцениваем прогресс регулярно

Ваша вовлеченность и контроль повысят также включенность участников, а также позволят вовремя заметить слабые зоны и скорректировать курс. При этом у команды также должна быть возможность дать обратную связь без барьеров. Это поможет оперативно реагировать на изменения.

8. Развиваем культуру доверия в команде

Это важно для долгосрочной продуктивности. Тренинги, неформальные встречи и выезды, тимбилдинги и тимбондинги, даже совместные обеды повышают мотивацию и настрой участников. Заодно решается вопрос с текучкой кадров.

9. Маркетинг – командная работа 

В традиционном подходе маркетинг часто работает отдельно от других отделов. Чтобы разрабатывать и реализовывать эффективные, комплексные маркетинговые стратегии кросс-функциональные команды необходимы для объединения экспертиз из разных отделов — таких как продуктовый менеджмент, продажи, аналитика данных и клиентская поддержка. Это поможет учитывать контекст продукта и рынка, ускоряет процесс принятия решений, улучшает взаимодействие с клиентами и помогает внедрению инновационных решений для достижения бизнес-целей. Работа в кросс-функциональной команде добавляет гибкости в работу маркетолога — возможность оперативно менять и внедрять новые стратегии, экономя при этом бюджет компании и увеличивая ROMI (возврат на инвестиции в маркетинг).

10. Подбираем участников правильно

Пункт последний, но не по значению. Критично важно выбрать состав команды не только по опыту и компетенциям, но и по личностным особенностям. Использование психометрических инструментов оценки, таких как Process Communication Model (PCM) и Hogan Assessment, может помочь выбрать подходящих участников, мотивировать и эффективно управлять ими. Этот пункт требует отдельного рассмотрения. 

И как выбрать участников? 

Создание кросс-функциональной команды — это стратегическая игра. На вашей доске – все сотрудники компании и отделы, их профессионализм, личные характеристики. От вас будет зависеть, кого взять в партию, и как наладить взаимодействие. Сперва рассмотрим, какие популярные роли бывают в кросс-функциональной команде: 

• Сильный лидер, отличный от классических иерархических моделей. Его авторитет должен базироваться не на формальных полномочиях, а на личном и профессиональном влиянии, умении мягко направлять и мотивировать. Главной его задачей становится фокус команды на цели и результатах, а также регулирование взаимодействия между участниками и быстрая реакция на изменения. Выбирать такого стоит по развитому эмоциональному интеллекту, коммуникативным навыкам, способностям к наставничеству и стратегическому мышлению. При этом лидер должен давать участникам пример, поощрять открытость, признавать их успехи и благодарить, а также уметь решать конфликты. Знания инструментов РСМ и Hogan точно пригодятся.
• Продуктовый менеджер. Отвечает за конечный продукт/услугу и его видение, расставляет приоритеты задач, четко понимая потребности компании и клиентов. Является связующим звеном между командой и стейкхолдерами.
• Маркетолог. Ответственный за целевую аудиторию. Должен понимать ее запрос, боли и потребности, а также паттерны поведения. Создает и разрабатывает стратегию продвижения продукта и коммуникации с покупателем.
• Разработчики и инженеры. Техническое ядро команды, отвечают за реализацию идей. Сюда входят любые технические специалисты, необходимые для создания проекта, включая дизайнеров, программистов, непосредственно инженеров и технических работников.
• Специалист по данным. Отвечает за статистику и информацию. Необходим для принятия решений на основе BIG DATA, отслеживание успеха команды и «слепых пятен», помогает оптимизировать работу и сократить издержки.
• Специалист по UX/UI. Отвечает за удобство конечного продукта или услуги для пользователя, если речь об IT-сфере. Он же разрабатывает дизайн для улучшения пользовательского опыта.
• Специалист по качеству. Отвечает за соответствие регламентам и стандартам, проводит тестирование продукции, ищет ошибки и предлагает пути их исправления.
• Скрам-мастер или Фасилитатор. Отвечает за ход проекта и взаимодействие участников, чем может разгрузить лидера. Может быть и внешним экспертом не из вашей компании, но с соответствующими компетенциями. Должен следовать Agile-принципам, чтобы убирать препятствия на пути команды и улучшать их координацию. 

На эти роли могут подходить сразу несколько кандидатов, поэтому при отборе можно опираться на следующие пункты (только в совокупности): 

• есть ли у человека профессиональные навыки и опыт для работы;
• готов ли человек к сотрудничеству и командной работе;
• может ли адаптироваться к изменениям и пробовать новые решения;
• остро ли реагирует на ошибки (свои или других);
• готов ли брать ответственность и инициативу на себя?
• может ли управлять своими эмоциями и быть чутким к эмоциям коллег? 

Понять это руководителю могут коммуникационные инструменты для оценки типов личности своих сотрудников. Например, PCM (Process Communication Model) помогает понять и учитывать разные типы личности и их предпочтения в коммуникации, адаптировать стиль общения, предотвращать недопонимания и минимизировать конфликты, особенно в стрессовых ситуациях. В результате обучения по модели PCM — гармоничная рабочая атмосфера, где каждый чувствует себя услышанным и понятым. 

А методология оценки личности Hogan Assessment помогает выявить сильные и слабые стороны каждого члена команды, их потенциальные факторы стресса и способы взаимодействия в различных ситуациях. Чтобы лучше понять динамику внутри команды, определить, какие роли и задачи лучше подходят каждому участнику, а также помогает минимизировать конфликты и повысить продуктивность за счет улучшения коммуникации и совместной работы. 

Создавать или не создавать?

Если готовы вложиться в перспективу бизнеса и сформировать команду, с которой сделаете шаг вперед, тогда да! Вооружайтесь этими инструментами, чтобы ваша команда могла преобразить бизнес-процессы, выдать отличный результат и улучшить структуру взаимодействия в компании в дальнейшем. Во времена кризиса такие команды обеспечат более высокую устойчивость организации и станут движущей силы к ее развитию.

Читайте также

• Возрастной кандидат: решение проблемы кадрового дефицита в условиях трансформации рынка 24 октября 2024 Кадровый дефицит в России усилился на фоне крупных изменений в экономике. С уходом западных компаний и усилением политики импортозамещения многие сектора экономики столкнулись с необходимостью быстрой перестройки своих стратегий. В условиях рынка кандидата, где спрос на квалифицированные кадры превышает предложение, становится очевидным, что возрастные ограничения при найме препятствуют эффективному закрытию потребностей компании в талантах.
• Бонусы для сотрудников: индивидуальные VS коллективные 21 октября 2024 Система поощрения сотрудников играет ключевую роль в управлении персоналом любой компании. Премирование может существенно повысить мотивацию сотрудников, их вовлеченность и эффективность работы, что, в свою очередь, приводит к улучшению результатов бизнеса. Выбор подходящей системы премирования — задача не из легких. Основные варианты — это поощрение за коллективные результаты и индивидуальные достижения. Каждая из систем имеет свои особенности, достоинства и недостатки, которые важно учитывать при принятии решения.
• Как построить успешный бизнес в сфере рекрутинга: личный опыт и рекомендации 14 октября 2024 Рекрутинг — это гораздо больше, чем просто подбор сотрудников. Это тонкая работа с амбициями, эмоциями и профессиональными качествами людей. Иногда приходится сталкиваться с внезапными увольнениями или "идеальными" кандидатами, которые не вписываются в культуру компании. Основатель кадрового агентства «Личный рекрутер» рассказывает о том, какие ошибки совершали в начале пути, как справлялись с вызовами и какие решения помогли "Личному рекрутеру" расти. А также делится практическими советами для тех, кто хочет построить успешный бизнес в сфере подбора персонала.