Сотрудники-раздражители: найти и обезвредить

Автор: Валерий Гут кандидат психологических наук, разработчик теории адаптивного интеллекта

На работе большинство из нас проводит добрую треть жизни, поэтому сегодня так популярна идея заниматься только тем, что любишь, вдохновляться тем, что радует, и так далее. В эту зефирно-воздушную концепцию, особенно популярную среди поколений Зуммеров и подрастающих Альфа, никак не вписывается общение с раздражающими людьми.

А между тем проблема интереснейшая, чтобы постараться посмотреть на неё с разных сторон. Какие именно сотрудники нас раздражают, и чем? Зачем это им самим и, главное, зачем нам такие сотрудники?

Чем опасны сотрудники-раздражители

Если провести опрос в любом коллективе, то ТОП-чарт раздражающих сотрудников, конечно же, возглавят так называемые «энергетические вампиры». Это люди, которые любят нагружать своими проблемами, давить на жалость, постоянно нарушать наши личные границы и считать виноватыми в своих неудачах всех вокруг. Они плетут интриги, сплетничают и в самый неожиданный момент наносят удар в спину. Иногда такие сотрудники приносят нам по-настоящему много хлопот и отъедают огромное количество энергии, несмотря на то, что очень часто — это одни из самых активных и даже якобы лояльных сотрудников.

Стратегии поведения такого раздражающего сотрудника всегда направлены отнюдь не на созидание, ведь оно не приводит «вампира» к пополнению энергии. Способ пополнить свою энергию за чужой счёт хорошо нам знаком из природы. И южнокорейский фильм «Паразиты» не зря получил Золотую пальмовую ветвь и Оскар — он как раз о таких жизненных стратегиях.

Любой из сотрудников-раздражителей разрушает групповую динамику коллектива. Часто нам кажется, что люди собираются в группы, чтобы достичь совместных целей. И это самое большое наше заблуждение.

На бессознательном уровне каждый приходит в коллектив, чтобы с помощью других достичь только лишь своих целей, и чаще нескольких. Такова природа человека — это нужно признать и принять. Мы не приходим в коллектив, чтобы именно этот бренд развивался или именно этот директор или совет учредителей заработали свои сверхприбыли. Мы приходим в коллектив со своими целями, и это не хорошо и не плохо, об этом просто нужно помнить.

Что руководителю с этим делать

Самое главное — всегда стараться выяснить реальные мотивы каждого человека при совместной деятельности. И вот здесь есть несколько очень важных моментов.

Люди часто врут сами себе и стараются казаться лучше, чем они есть на самом деле. «Два» пишут, а «три» держат в уме. И не рассказывают другим все свои мотивы, максимум — только приличные или социально-приемлемые. Поэтому при работе с людьми мы не просто опираемся на данные вводного тестирования о движущей мотивации, но и постоянно проверяем информацию и строим гипотезы — в ходе общения и работы. Полезно пользоваться методикой Морено для выяснения групповых выборов — она расскажет много интересного о коллективе.
Если внутри группы нет настоящего лидера или арбитра интересов, то наиболее агрессивные участники будут готовы при первом удобном случае разрушать групповую динамику, лишь бы вынести из неё что-то для себя лично, а там — хоть потоп.

То есть, если мы сами выключаемся из жизни коллектива и никому не делегируем этот процесс, тогда надо быть готовым к тому, что вскоре коллектив будет настроен против нас — свято место пусто не бывает.

Любой рабочий коллектив — это команда с системой взаимоотношений, так называемая малая группа, которая всегда развивается по определённым законам. И, как правило, плюс-минус мы всегда в любом коллективе увидим сходную типологию ролей: там будут лидер и серый кардинал, душа компании и тот, кто всех бесит. Собрать идеальную команду совсем без «раздражителей» не получится — ведь по этим людям остальные члены коллектива калибруют свои ценности. Поэтому руководителю нужно уметь видеть мотивы всех своих сотрудников и выстраивать отношения с каждым, независимо от того, какую роль он играет.

Как вести себя с людьми, которые вносят разлад в коллектив и думают только об удовлетворении своих потребностей

Помогать им их закрывать, но не за счёт группы или в ущерб себе, а вместе с коллективом. Для этого нужно следующее:

поднимать их статус,
задавать приятные для них вопросы и благодарить за внимание к деталям,
в крайнем случае, когда баланс затраченного времени и сил на такого человека уже перешёл все границы, начинать открытый разговор и принимать кадровые решения.

Доктор медицинских наук, психиатр и психотерапевт Хамид Пезешкиан в своей книге "Психовампиры: как обращаться с теми, кто крадет у нас энергию" советует больше присматриваться к энергетическому вампиру и анализировать его поведение. Тогда можно обезвредить вампира его же оружием.

Пезешкиан предлагает в течении дня записывать моменты, которые выбивали нас из колеи, заставляли злиться. Обращать особое внимание на то, при каких обстоятельствах это произошло. Вспомнить, что больше всего раздражает при общении с «вампиром», попробовать найти в нём что-то хорошее (какие-то личностные качества, например).

А при общении всегда выстраивать открытый и конструктивный диалог, не позволять собой манипулировать: начинать разговор первым и уводить его в нужное для себя русло.

Либо применять способ заезженной пластинки: когда мы видим, что нами откровенно манипулируют, соглашаться формально, но ничего не делать. При напоминании — извиняться, снова соглашаться и снова саботировать действие, к которому принуждает манипулятор. Таким образом можно прекратить подкачку энергии.

Важная роль руководителя — хорошо разбираться в личных мотивах участников группы и выступать арбитром интересов. Когда руководитель помогает раскрывать потенциал каждого сотрудника, различает сильные и слабые стороны коллег, видит зоны роста и искренне поддерживает, он управляет ситуацией, повышает работоспособность и улучшает общую атмосферу в коллективе. При этом важно не самоутверждаться за счёт раздражающих нас людей, а видеть прежде всего самого человека за всем этим. И помогать ему удовлетворять его потребности не за счёт группы и в ущерб себе, а максимально экологично.