Уровень компетентности основателей определяет судьбу компании

Личный опыт в бизнесе это не теория кабинетных экспертов. Личный опыт это труд, нервы и часто потери. Личный опыт – это лучшая демонстрация итогов. 

Успех предприятия в выбранном деле зависит не только компетентности партнеров, которые являются его родоначальниками, но и от опыта отношений, приобретаемого в процессе работы над проектом в качестве бизнес-партнеров. Подобно браку мужчины и женщины, партнерство в бизнесе – это совместная многолетняя работа над сохранением и приумножением «семейных» ценностей, возведённых в Миссию компании.

 

Ошибки кадровой политики как следствие некомпетентности основателей 

В 2010 году по инициативе двух близких по предпринимательскому духу людей, с возрастной разницей в 20 лет, объединённых идей «покорения Мира» в новой и неизвестной для себя среде, в Москве зарождается высокотехнологичное предприятие NBS Ltd. Его основное назначение – строительство CDN-сети для доставки «тяжелого» контента на территории России.

У одного молодость, у второго деньги. Первого назовем младший партнер, а второго старший. У них нет опыта в сфере высоких технологий – один из строительного бизнеса, другой из бизнеса вторичного сырья. Оба воодушевлены: старший, более успешный, воодушевлен историями успеха из тех журналов, что раздают в бизнес-классе самолета, младший - открывшейся перспективой неограниченного финансирования предстоящего дела.

Находясь в положении «Я не знаю, чего я не знаю», бизнес-пара распределила роли и перешла к этапу создания высокотехнологичного проекта. Младший становится на оперативное управление, старший совладелец выступает инвестором.

При реализации первого этапа в компании должны были появиться специалисты, которые будут объединены в рабочую группу, способную подтвердить или опровергнуть гипотезы и провести тестирование как самой бизнес-модели, так и созданной технической части в виде продукта. В перспективе, эти специалисты из рабочей группы должны были стать руководителями отделов.

Ни я, ни мой партнер оценить качество пришедшего первичного состава не могли, и это было первой фундаментальной ошибкой, что в будущем периоде повлекло текучку, украло много времени и, соответственно, привело к нерациональному использованию денежных средств. Именно в разряде людей, претендующих на роль будущих руководителей, часто неопытным родоначальникам проекта попадаются «маги», которые дают ложные предпосылки к успеху.

Вывод первый: во вновь стартующем деле, если вы не являетесь профессионалом в выбранном направлении и не обладаете достаточными знаниями, необходимыми хотя-бы для первичной оценки узкоспециализированных специалистов, даже не думайте формировать команду самостоятельно! Если это не исключить, вы будите формировать состав на эмоциональном уровне, а не на уровне необходимых компетенций.

 

Маги в коллективе

Наполнившись, в большей части «магами», первичный состав рабочей группы привел к уходу действительно нужных специалистов. Оставшись одни, маги, воодушевляли основателей, вводя их в заблуждение относительно реального положения дел и перспектив проекта.

Пытаясь компенсировать свои пробелы в знаниях и практике, начали отстаивать набор помощников, но все по той же причине некомпетентности, привлекали людей, мотивированных деньгами, и для которых вопрос морали отходил на второй план.

Начали возникать нарушения плана. Инвестор, начал использовать свои «родственные» каналы поиска специалистов, что забрало еще больше времени, так как привлеченные «специалисты быть «плохими» не могли... Признание своих кадровых ошибок идет куда медленнее.

 

Возможно, приходящие новые сотрудники и были специалистами, но не каждый специалист может работать в команде, а объединить их в команду, в самом продуктивном понимании этого слова, нужны были свои специалисты, место которых у нас занимали «маги».

 

Вывод второй: маги есть везде, и они на интуитивном уровне чувствуют некомпетентность родоначальников проекта. Научитесь распознавать и отсеивать магов на всех уровнях иерархии в компании. Если для этого не хватает собственной компетентности, привлекайте специализированные компании. Если и такой возможности нет, просто приостановите проект без оглядки на потраченные ресурсы.

Инвестор хочет «порулить» 

Безусловно, в определенный момент, проект начинает неизбежно «буксовать», а основатели начинают разочаровываться даже в тех кадрах, которые по определению занимают свое место. Как следствие, у основателей, у кого-то из них быстрее, происходит эмоциональный сдвиг и приходит желание «порулить». 

На правах бенефициарного владельца за дело взялся старший партнер, который справедливо считал, что он имеет право на все. Не обладая знаниями и не погружаясь в матчасть проекта должным образом, инвестор начал спускаться на низкий уровень управления, подсказывая вэб-дизайнерам, в какой цвет красить кнопочки на сайте. Неизбежный эффект не заставил себя ждать – полный раздрайв: потеря управления, дезориентация коллектива и тихий саботаж специалистов. 

Старший партнер занялся исправлением концепции, что повлияло на стратегический план. У коллектива возникло полное непонимание конечного продукта. Компетенции компетентных начали сыпаться, наступило время паники и хаоса. Тем временем, компания, представленная к тому моменту 70 сотрудниками, продолжала методично «сжирать» существенные средства на содержание. 

Наблюдая очевидный негативный эффект от управленческих действий инвестора, младший партнер, на правах оперативного управленца и совладельцы компании, закрыл инвестору вход на низкий уровень управления. Инвестор, посчитал действия младшего партнера по ограничения доступа на низкий уровень управления дерзкими. 

Вывод третий: О чем бы вы не договаривались с партнером до вступления в партнерство на старте общего дела, знайте, во времена неопределённости и потерь, паника продиктует другое поведение и если опыта решения «семейных» споров нет, то и делу, и отношениям конец!  

 

Разочарование, обида, конфликт

Появилось разочарование и в первую очередь, друг в друге. Еще через несколько месяцев проект, его технические и концептуальные основы, рассыпались окончательно и бесповоротно. 

Казалось бы, все родоначальники приложили руку к развалу и должны принять этот факт, но деньги…Про них никто никогда не забывает и в любом случае кто-то должен понести ответственность. Ну и кто же? 

Уверяю вас, не нужно узнавать последствия этого на собственном опыте. Просто поверьте на слово, все кончается очень плохо, если речь идет о потере вложенных в бизнес денег, тем более значительных финансовых средств. 

Семья в бизнесе, которая берет начало от основателей - это коллектив, который со временем перерастет в команду. Высшая степень некомпетентности родоначальников способна сломать не только проект, но жизнь в бизнес-семье. Бизнес, в случае его неудачи, всегда предполагает чью-то ответственность за вложенные финансовые средства, и поверьте, кто-то будет за них отвечать!

Читайте также

• Взгляд МФО: как привлечь и удержать зумеров через формирование корпоративной культуры 19 апреля 2024 В начале февраля этого года самый популярный в России портал по поиску работы hh.ru опубликовал ежегодный рейтинг лучших работодателей, в который вошли банки, страховые и лизинговые компании. С ними в один ряд встали МФО, а некоторые из них заняли первые места отраслевого списка “Финансы, страхование и аудит”, обогнав даже самых известных лидеров на российском рынке.
• Хаос в управлении: с чего начинается и как его прекратить 15 апреля 2024 Современный бизнес существует в максимально жёстких условиях. С одной стороны, это как никогда высокая конкуренция, с другой – постоянные и непредсказуемые перемены. Условием для сохранения и успешного развития компании является гибкая внутренняя структура, логика и упорядоченность процессов. Состояние хаоса может стать как причиной гибели организации, так и возможностью нового старта в том случае, если вовремя выявить, проанализировать причины его возникновения и внедрить изменения, отвечающие возникшим потребностям.
• Кейс ООО "ГК "Ютрэйд": Стратегии обучения и развития персонала 25 марта 2024 Работая с 2008 года в компаниях из различных ниш, я в каждой сталкивался с необходимостью организации обучения персонала, как линейного, так и руководящего за малым исключением, не относящемся к данной статье, но лишь подтверждающем правило.