Как строить сильные центры экспертиз в бизнесе?

Фото: Freepik

Как построить сильный центр экспертизы?

Построение сильного экспертного центра (Centers of Excellence, CoE) — важный шаг для быстроразвивающегося бизнеса, особенно когда необходимо выстраивать как поддержку, так и продуктовые или маркетинговые линии экспертиз. Сотрудники таких направлений чаще всего в современных организациях собираются и работают в горизонтальных командах — под руководством владельца продукта или менеджера по развитию бизнеса. То же самое касается и поддерживающих функций: с ростом компании приходится отделять операционные задачи от экспертно-внедренческих — например, в финансах, юридической функции или HR — а также выделять промежуточный класс специалистов, которые фасилитируют внутренний заказ от подразделений и одновременно выступают заказчиками для центра экспертизы.

Парадокс отечественного подхода в том, что именно в наших компаниях, где о ценности экспертизы любят громко заявлять, построить действительно эффективный CoE часто не получается. Всё заканчивается либо формальной структурой на бумаге, либо расформированием подразделения. В этой статье я описываю менее формальные подходы и признаки, которые помогают действительно выстроить сильный центр экспертизы. Как оказалось, недостаточно просто разметить операционный контур на бумаге, описать роли и должности — как правило, нужно делать кое-что ещё.

По каким пяти неформальным признакам можно понять, что экспертный центр — «сильный»?

• Признанная экспертность внутри компании: в центр обращаются за решением сложных задач, доверяют его подходам, используют рекомендации. Эксперты могут сказать обоснованное «нет» топ-менеджерам — и их мнение будет услышано. На уровне топов виден не только руководитель центра, но и его сотрудники как признанные эксперты.
• Центр участвует в принятии решений на уровне организации, а не просто обслуживает или реализует проекты по заранее определённым решениям. Он работает с задачами на уровне «решения проблем», а не «реализации желаний» отдельного топа.
• Лучшие эксперты с рынка хотели бы попасть именно в этот центр, потому что видят в нём поле для развития. Внутри центра есть рост, обратная связь, рефлексия.
• Реальное внедрение процессов: методики, шаблоны, инструменты обучения не просто лежат на полке, а встроены в рабочие процессы. Их применение измеряется (например, процент сотрудников, использующих фреймворк в проектах).
• Центр усиливает, а не замедляет. Его фокус — на помощи и партнёрстве, а не на контроле и согласовании. Он двигает, а не тормозит.

Почему в российских организациях так сложно строить сильные центры экспертизы, и почему они часто оказываются оторванными от реальности или работают слабо?

Спойлер: не всё можно поправить, но с этим всё равно придётся работать.

1. Сильный эксперт, а не управленец

До сих пор часто путают роль сильного эксперта и управленца. На позицию руководителя центра экспертизы назначают (или нанимают) человека с глубокой экспертизой, но без признаков того, что он способен выстраивать системы. Или без желания развивать такие навыки.
В итоге такие руководители обрастают признаками, губительными для организации:

• Замыкают экспертизу на себе — руководитель становится единственным и главным экспертом в команде, а все остальные сотрудники превращаются в исполнителей.
• Отсутствуют процессы — всё держится на устной культуре, а не на описанных регламентах, практиках и политиках.

 2. Редкость нужного профиля: баланс амбиций и системности

В России крайне редок портрет сотрудника, который одновременно:

• амбициозен,
• умеет выстраивать процессы,
• и при этом способен держать баланс между «хочу всё изменить» и «работаю в логике системы».

На рынке труда чаще встречаются два типа:

1. Люди, привыкшие внедрять что-либо вопреки — ломая процессы, пренебрегая сопротивлением организации.
2. Люди, привыкшие следовать правилам — продолжать текущую работу, не меняя её в корне.

Таких, кто сочетает оба начала и может работать внутри системы, развивая её, мало. Их можно выращивать, но для этого нужно создать такую среду, в которой они смогут не только выжить, но и развиться.

3. Размытые уровни ответственности = размытые решения

Это особенно характерно для культур, склонных к групповому консенсусу.
Когда решение принимается в кругу согласующих, а не на основании здравого смысла и роли, консенсус начинает перевешивать логичные шаги.

Эксперты в таких условиях демотивируются: чтобы тебя услышали, нужно быть не аргументированным, а сговорчивым. А значит — теряется сама суть экспертности как функции взвешенной оценки и профессионального суждения.

4. Сервис превращается в сервильность

Эксперты вынуждены демонстрировать сервильность вместо сервиса, потому что внутренние заказчики часто оценивают их работу не по результатам, а по тому:

• насколько приятно с ними общаться,
• насколько они гибки в подстройке под желания.

Сервильность — это подстройка под хотелки заказчика, зачастую в ущерб качеству или здравому смыслу. Часто это происходит тогда, когда KPI экспертов либо размыты, либо вообще не привязаны к реальным бизнес-целям.

5. Невозможность сказать «нет» топ-менеджеру

Топ-менеджеры любят внедрять новое — часто ещё до того, как прожит цикл реализации предыдущих инициатив.
И часто некому аргументированно сказать "нет": структура не позволяет, культура не поощряет.

А между тем, продуктовый подход — с полным циклом реализации, тестирования, сбора обратной связи и итераций — может и должен применяться не только в ИТ и R&D, но и в поддерживающих функциях. Например, в HR, финансах, юридической службе.

Но для этого нужно уметь и не бояться говорить: «Сначала доведём до ума то, что уже запущено».

Руководитель — ключевая фигура в выстраивании центра экспертизы

Чтобы построить сильный центр экспертизы, особенно внимательно отнеситесь к выбору его руководителя — в сочетании с выбором команды. И тут есть важный момент: навыки управления и умение формировать экспертное решение через других оказываются важнее, чем наличие глубокой личной экспертизы.

Иными словами, сильный менеджер с коучинговым стилем (не обязательно из области данной экспертизы), умеющий оценивать и подбирать сильных экспертов по когнитивным и гибким навыкам, зачастую эффективнее в построении центра, чем просто «сильный эксперт», которого повысили до руководителя.

Проверьте, обладает ли ваш руководитель следующими навыками. (Если вы сами возглавляете центр экспертизы — проверьте себя):

Использует в работе продвинутое решение проблем (Problem-Solving):

• умеет «фреймить» проблему (выходить за рамки формулировки заказчика),
• оценивает причины и последствия, умеет построить дерево проблем
• чётко выделяет и ограничивает масштаб (scope) решаемой задачи.

Выстраивает и структурирует процессы.
Ведёт продуктивные дискуссии и фасилитирует встречи.
Собирает команду вокруг задачи, а не вокруг должностей.
Решает задачи через эксперименты, MVP и гипотезы.
Использует коучинговый стиль управления (через вопросы, а не через указания).
Обладает управленческой зрелостью и смелостью аргументированно сказать «нет».

Что делать, если вы не можете найти человека с таким профилем?

Развивайте того, кто уже есть. И с первых дней работы ставьте перед ним следующие стандарты:

• Старшие сотрудники центра должны быть «видимы» другим.
  То, насколько они сильные, — это прямая характеристика качества работы центра.
• Команда должна уметь работать автономно, без постоянного участия руководителя — на основе процессов и зафиксированных стандартов.
• Устанавливайте рамку:
  "Результат важнее процесса, но процессы не должны нарушаться — они должны адаптироваться под новую реальность."
• Фиксируйте стандарты эффективного менеджмента:
  все решения — с доказательной базой (исследования, данные, аналитика), а не слепые копии чужих решений или «best practice» с конференций. Все решения согласованны и обсуждены с главными стейкхолдерами смежных процессов, касающихся рассматриваемых изменений.
• RACI — не на бумаге, а в жизни.
  Структура встреч, обсуждений и операционное устройство функции должны реально соответствовать модели распределения ролей.

Действия на уровне организации

В современном мире любой человек может найти экспертные статьи, лекции профессоров, гайды других компаний или даже провести собственное GPT-исследование. Из-за этого размывается само понятие экспертизы: многим сотрудникам кажется, что если они прочли одну статью — то уже могут спорить на экспертные темы.

Более того, всё чаще путают позицию в иерархии с позицией эксперта. Я встречала одного executive-директора в строительстве, который «разбирался» в такой теме, как корпоративная культура, — при этом не прочитав ни одной книги, ни учебника, ни даже статьи по теме.

Кажется, что сегодня экспертность измеряется тем, способен ли человек объяснить суть за две минуты и быть интересным в социальных сетях. Популярность = доверие.
А это постепенно вытесняет классическую экспертизу, основанную на глубине знаний, опыте и доказательствах.

Именно поэтому так важно задавать стандарты работы и требования к качеству суждений — для всех сотрудников организации, вне зависимости от их должности.

Если кто-либо высказывает мнение, касающееся экспертной темы, — введите в организации простую и полезную привычку: задавать уточняющие вопросы.
Например:

• На чём основано это мнение?
• Какие аргументы его подтверждают?
• Есть ли данные, бенчмарки, аналитика?
• Какая гипотеза проверялась, какие источники использовались?

Это особенно полезно (и безопасно), если культура компании — достаточно открытая и допускает такие вопросы даже в адрес топ-менеджеров. В итоге выигрывает вся организация: снижается уровень «экспертного фона», и растёт качество принимаемых решений.

Заключение

Ключевая фигура в конструкции сильного центра экспертизы — это руководитель. Именно от него зависит, станет ли CoE реальным центром силы или превратится в очередную бюрократическую прослойку.

Но и всё не только в нём. Важно работать с архитектурой принятия решений и культурой взаимодействия:

• укреплять мосты между экспертами и внутренними заказчиками,
• снижать уровень «мнений без обоснования»,
• развивать привычку сначала исследовать и анализировать,
  а уже потом — формулировать гипотезы и принимать решения.

Именно так формируется современная корпоративная культура, в которой экспертность — это не титул и не статус, а способ мышления и действия.

Читайте также

• Ferrum Studio на пути к digital-успеху: как выбрать оптимальный офис, не разорившись на старте 31 марта 2025 Принимая решение об открытии собственного офиса или тотальном переходе на удаленку, молодой digital-компании стоит взвесить все «за» и «против». Тратить ресурсы на роскошный офис на старте – не самый разумный выбор. Гораздо важнее оптимизировать расходы и как можно быстрее выйти на точку самоокупаемости. При этом, наличие помещения, где можно собирать команду и встречать клиентов, может быть полезным для развития бизнеса.
• Нестандартные пути к успеху: как бизнес адаптируется к новым реалиям 24 марта 2025 Предприниматели сталкиваются с множеством вызовов: ищут пути развития, выбирают оптимальные решения, формируют результативные команды и постоянно адаптируют бизнес-процессы к меняющимся условиям рынка. И не всегда для этого подходят традиционные управленческие стратегии. Всё чаще бизнес обращается к нестандартным методам, таким как психология, эзотерика и креативные подходы к формированию команды. В этой статье рассмотрим, какие инструменты помогают бизнесу адаптироваться и развиваться в быстро меняющейся среде.
• Новый Труд: Какие новые профессии появятся в HR-сфере благодаря развитию технологий? 21 марта 2025 HR как профессия постепенно уходит в прошлое, и это неизбежный процесс, обусловленный развитием технологий. Большую часть функций возьмут на себя искусственный интеллект (ИИ) и различные персональные рейтинги.