Кейс компании Solaurum: Как мы транслируем культуру компании через процессы рекрутинга и стиль взаимодействия с кандидатами

Юрий Семенов директор по развитию бизнеса в Solaurum

фото freepik

По нашему опыту, поведение, которое транслировал работодатель на всех этапах взаимодействия с кандидатом, может быть решающим в принятии оффера.

Со стороны может показаться, что будущие сотрудники выбирают работодателя только по материальным условиям: ДМС, обеды за счет компании, компенсация спорта, заработная плата. Мы считаем, что культура — существенное конкурентное условие. Особенно это актуально для компаний, которые пока не могут предложить многообразие бенефитов и высокое денежное стимулирование.

Как культура в компании влияет на решения кандидатов

В любой организации, группе, семье есть как устоявшаяся, так и постоянно развивающаяся культура. Она транслируется через то, как происходит общение между участниками внутри группы и за ее пределами, как предоставляется обратная связь, разрешаются конфликтные ситуации. А так же как видят вас окружающие извне группы.

Если говорить о компаниях, то свою культуру вы начинаете транслировать, когда, например, ищете новых коллег. Вы погружаете их в процессы рекрутинга, выстраиваете с ними взаимодействие через поведение, которое нормализовано в вашей компании. По этим наблюдениям у кандидата выстроится картинка о том, как общаются в вашем коллективе, что человека ждет на этом месте. Формируется вывод о компании.

Когда мы создавали и внедряли процесс рекрутинга в Solaurum, нашими главными целями было:

Качественное и быстрое закрытие вакансий.
Формирование у кандидатов лояльности к нашей компании через демонстрацию доброжелательности, гостеприимства и профессионализма.

В первую очередь, мы видим в кандидате человека, и нам важно установить с каждым позитивный контакт. Обратная связь — непростая тема для многих, и ей наши HR-менеджеры уделяют большое внимание. Благодаря этому, даже те кандидаты, которым мы в итоге отказали, остаются с нами в позитивных отношениях. Среди наших коллег есть те, кто пришел к нам через рекомендации не только от бывших сотрудников, но и от кандидатов.

Каким принципам мы следуем при подборе и оценке будущих коллег

Хотим поделиться нашими принципами, которыми мы руководствуемся при подборе и оценке будущих коллег. Они помогают нам выстраивать сильный HR-бренд, формировать слаженный коллектив и,соответственно, экономить ресурсы на поиске новых сотрудников.

Следуем четким процессам

Для оценки большинства должностей у нас предусмотрены этапы:

Телефонное интервью для первичного знакомства, сбор и анализ базовой информации о кандидате, обсуждение с ним организационных вопросов, деталей вакансии.
Небольшое тестовое задание.
Технический этап с профильным специалистом.
Интервью по компетенциям с HR-менеджером.
Обязательный сбор рекомендаций от предыдущих работодателей.

Все этапы оценки структурированы, описаны и просты в использовании. Специалист, который проводит интервью с кандидатом обязательно готовится к встрече или звонку. По итогу, он должен собрать нужную информацию от кандидата, рассказать ему о компании и вакансии, если это предусмотрено на данном этапе интервью. Потом ответить на вопросы, договориться о сроках обратной связи и подготовить заключение.

Все процессы координирует HR-менеджер: согласовывает встречи, выстраивает механику, отправляет приглашения и напоминания, контролирует подготовку и присутствие. Эта работа может быть «невидимой», но очень важно, чтобы ее кто-то делал в процессе рекрутинга.

«За почти 4 года моей работы здесь у нас не было ни одного кандидата, который не дошел бы до интервью», — Анна, HR-менеджер в Solaurum.

Чем больше у кандидата информации, тем меньше у него тревожности и вероятности недопонимания между вами

Не устраиваем кастинги

Мы выбираем достаточно быстро и не устраиваем кастинги: весь процесс оценки по каждому кандидату обычно занимает 1,5 недели. Бывает, что процесс проходит еще более оперативно. До итоговой встречи с руководителем компании обычно доходят 3-4 кандидата, а иногда и 1, но тот самый. Все благодаря тому, что мы знаем, кого ищем и каким требованиям должен соответствовать наш будущий коллега.

HR-менеджер контролирует все этапы коммуникации

HR-менеджер развивает сотрудников, которые участвуют в оценке и общаются с кандидатами. Он подсвечивает места, которые улучшат навык общения в проведении интервью, интерпретации собранной информации о потенциальных коллегах. Это помогает не упустить хороших специалистов, а также развивает компетенции наших сотрудников в оценке кандидатов.

Контролировать все этапы коммуникации — это не про надзирательство над коллегами, которые участвуют в интервью, и отчитывании, если они сделали что-то не так. Это про обучающие материалы, которые могут понадобится перед интервью, полезная обратная связь. По опыту, намного эффективнее, когда сотрудник может задать вопросы HR-менеджеру, а не готовиться к интервью самостоятельно по статье в интернете «Как найти разработчика за 24 часа».

Руководствуемся презумпцией компетентности каждого специалиста

При принятии решения мы руководствуемся презумпцией компетентности каждого специалиста, который проводит тот или иной этап оценки. Такая процедура помогает нам минимизировать субъективность выбора.

На техническом интервью специалист оценивает и дает заключение по профессиональным компетентностям кандидата. На интервью по компетенциям HR-менеджер оценивает и описывает личностные компетенции кандидата. Это включает в себя его поведение, благодаря которому человек достигает разных результатов.

Каждый сотрудник, который участвует в оценке кандидатов, опирается на свои профессиональные знания, навыки и дает оценку по кандидату исключительно в рамках данного этапа интервью и сферы своей деятельности. Например, разработчику, который проводит интервью, нужно оценить уровень профессиональных знаний кандидата, его опыт в решении задач разной сложности, а не его коммуникативность, ответственность или исполнительность. Есть вероятность, что он просто некорректно интерпретирует поведение человека. Сотрудник, который проводит технический этап интервью может обратить внимание на личностные компетенции кандидата и передать обратную связь HR-менеджеру и руководителю, но он не обладает экспертизой, чтобы дать профессиональное заключение по личностным компетенциям.

Мы не делаем оффер тем, кто его не примет

Примет кандидат оффер или нет, можно предугадать. Например, когда кандидат не подходим по профилю мотивации. Часть из них скорее всего отсеется на этапе телефонного интервью, некоторые — на этапе интервью по компетенциям с HR-менеджером.

«Бывают случаи, думаю, что они были у многих компаний, что начинаем коммуникацию с кандидатом, которому в итоге делаем оффер, а он с этим оффером идёт к своему нынешнему работодателю и торгуется за пересмотр заработной платы.
У нас не было людей, которым мы сделали оффер, не обнаружив такой момент. Были примеры, когда кандидаты доходили до интервью со мной, но оффер мы не делали, т.к. можно понять, что человек собирает предложения для получения контроффера», — Анна, HR-менеджер в Solaurum.

Цель нашего HR-отдела заключается не в том, какое количество кандидатов на одну вакансию к определенному этапу оценки мы приведем; какому количеству кандидатов сделаем оффер. Она состоит в том, насколько кандидаты, которые дошли до встречи с руководителем и кому мы решили сделать оффер, являются целевыми. Важно, чтобы будущий сотрудник закрывал и потребности компании, и свои личные — от этого во многом зависит, будет ли у нас с ним успешная закрепляемость.

Всегда предоставляем обратную связь

В силу того, что мы уделяем большое внимание культуре взаимодействий, а рекрутинг — это то, с чего мы начинаем эту культуру транслировать, игнорировать кандидатов для нас — табу. В согласованный день мы всегда возвращаемся к нашим кандидатам с положительной или отрицательной обратной связью и развернуто объясняем причины нашего решения.

Уделяем каждому кандидату время, чтобы предоставить индивидуальную обратную связь

Наш личный вывод, в чем же заключается успех в рекрутинге — это, в первую очередь, профессионализм рекрутеров, который состоит из навыков проведения интервью, выявления ключевых компетенций. Это системность в процессах. Когда есть четкая процедура из этапов и правил для оценки каждого из них. Также это культура компании, чтобы рекрутер умел создавать позитивный опыт для кандидатов на всех этапах найма, налаживать контакт, вести переговоры, оценивать, насколько потенциальный сотрудник соответствует культуре компании.

А иногда это способность «непопулярного видения», т.е. умения отойти в нужный момент от стандартных шаблонов, которым учат на курсах. Не все люди знают, как оформлять резюме, но и среди них есть очень хорошие специалисты. Некоторые компании могут долго не находить нужного сотрудника, фильтруя их по параметрам «Резюме написано очень кратко», «Нет описанных достижений». Нужно понимать, кого вы ищете, а не сразу закрывать не так написанные резюме. Рекрутинг — это не только ждать откликов, но и активно искать, присматриваться, уметь устанавливать контакт и задавать вопросы.