Кейс ООО "ГК "Ютрэйд": Стратегии обучения и развития персонала

Константин Любимов операционный директор в ООО "ГК "Ютрэйд"

фото: Freepik

Работая с 2008 года в компаниях из различных ниш, я в каждой сталкивался с необходимостью организации обучения персонала, как линейного, так и руководящего за малым исключением, не относящемся к данной статье, но лишь подтверждающем правило.

Безусловным "конвейером" в этом плане обучения будет ниша HoReCa. Как бы вы не старались сократить уровень текучести кадров в этом бизнесе, официанты будут меняться. Они будут расти и менять направление своего карьерного развития, чаще, чем хотелось бы управленцам - к их немалому разочарованию.

А вот самой "системной" будет ниша "финансово-инвестиционного сектора" - банки. Там есть наиболее развернутая структура и штатная наполненность. "Размах" бюджета также не маловажен.

Лидером в "жесткости" и при этом личной вовлеченности коллег в процесс обучения "новичка" через так называемое наставничество являются, как думаете, кто? Правильно, личные продажи - торговые представители любых товарно-материальных ценностей, например, продукция питания. Для меня это факт, так как является личным опытом и частью этого сравнительного анализа, проведенного мной лично.

Зато локомотивом в применении "ноу-хау" уже не первый год я считаю инфобизнесы. Вебинары, онлайн-площадки для ознакомления с курсами - все благодаря им. И команда чаще всего разбросана не только по всей нашей стране, но и зачастую за ее границами. И ребята выкручивались, как могли, и вполне неплохо, как я считаю, с этой задачей справились.

Отдельно отмечу масштабный подход к обучению и развитию партнеров, применяемый в продвижении CRM-систем, таких как Битрикс 24 и AMO. Они выстраивают обучение внутри своих экосистем и активно применяют как онлайн, так и живые встречи с презентациями. Команда "варится в одном бульоне" и проникается едиными идеями и целями. Это помогает им стать едиными или, как говорили у нас на кухне, "пожениться".

Каждый бизнес выбирает свой путь, но у каждой ниши есть своя специфика. Если имеются эффективные инструменты, дающие максимальные результаты в моменте, "грешно" их избегать. Конечно, новаторство и смелые шаги приносят выдающиеся результаты, но практика говорит, что это скорее единичные истории успеха, а не системный и работающий подход. Можете, конечно, тоже экспериментировать, но нет гарантии успеха.

Гарантию успеха дает то, что уже проверено и то, что применяется вовремя и правильно. Например, если вам нужно разбить яйцо, то использование молотка для отбивания мяса вместо ножа приведет к тому, что яйцо разобьется не так, как вам нужно. Виноват здесь не молоток, и в отбивании мяса нож его не заменит. Так и со стратегиями по развитию персонала, так и с инструментами нет ни плохих, ни хороших, но есть менее или более эффективные в данный момент и для данной задачи.

Исходя из выше написанного, выбирая стратегию по обучению, нужно понять специфику вашей ниши и на каком она сейчас этапе своего развития по следующим параметрам:

Кого мы обучаем? (Линейный персонал или топ-менеджеров, штатных сотрудников, партнеров или клиентов?)
Как часто мы будем его переобучать? (Как часто меняется информация или актуализируются вводные, вносятся изменения или появляются новые важные моменты, инструменты?)
Какое количество сотрудников мы планируем обучать/развивать в моменте и в течение года? (Массовый набор, повышение квалификации, единичное дополнение штата и т.д.)
Сколько людей привлечены к осуществлению обучения?
Обучаем своими силами или привлекаем стороннюю компанию?
Кто будет проверять обучаемость и как?
Какие методы/инструменты/площадки будем/можем использовать?

Ответив на эти вопросы, мы формируем поле своего запроса на обучение и развитие сотрудников. Например, в нашей компании после анализа этих данных мы пришли к выводу, что для нас важно:

Обучать сотрудников партнеров и потенциальных сотрудников на первоначальных этапах собеседований.
Переобучение возможно не чаще, чем раз в квартал, но и не реже одного раза в 6 месяцев, так как сейчас в компании активный этап автоматизации и масштабирования.
В моменте планируем обучение от 10 до 30 человек по разным направлениям и от 10 до 20 человек по идентичным программам и курсам.
В программе разработке обучение задействовано 2-3 человека из компании + 1 сторонний эксперт.
Решили обучать самостоятельно.
Руководители отделов проверяют внутренние компетенции своих подчиненных, а ответственные за проекты контролируют обучаемость задействованных сотрудников.
Решили применить платформу по онлайн-обучению.

Таким образом, мы определяем нашу стратегию следующим образом:

Определили ответственного в компании за реализацию стратегии обучения.
Он произвел анализ имеющихся программ на рынке и выбрал оптимальный для наших задач продукт.
Приобрели программное обеспечение.
Ответственный, пройдя обучение по использованию платформы, подключил необходимых для дальнейших шагов сотрудников компании.
Произвели наполнение платформы курсами и программами по обучению, разделенными по типам должностей и направлениям обучения. Также разбили их на индивидуальные и массовые программы, первичные и развивающие обучения.
Определили конкретных ответственных в компании за прохождение обучения каждого курса.
Имея на данный момент потребность в расширении штата, подключили данный инструмент к первичному этапу отбора кандидатов, разгрузив руководителей от ненужных собеседований с "не нашими" людьми.
Интегрировали платформу внутри нашей CRM, сделав нашу рабочую экосистему более наполненной и безопасной.

Вот таким был наш путь при разработке стратегии. Не нужно искать какие-то готовые шаблоны и волшебные таблетки "ответы" на ваши вопросы. Они уже в вас и вашей компании. Важно сформулировать четкий запрос, соответствующий вашим задачам на данный момент и в перспективе, минимум на год, а лучше на 3 и 5 лет по такому же принципу.