Откуда в компании берутся ценности

Вячеслав Баженов владелец и генеральный директор компании Бридж Групп

В классической пирамиде Маслоу: человек, закрывший свои базовые потребности, начинает задумываться о духовном. В компании происходит примерно то же: когда она начинает работать, собственнику вначале важно просто заработать. Потом он начинает задумываться: а чем я отличаюсь от других таких же компаний, кто мы и про что, для чего мы миру. Это важный экзистенциальный вопрос, ответом на него становится четкое осознание, что компания должна эволюционировать.

На самом деле ценности есть у любой компании, просто иногда они не описаны. Ценности чаще всего транслирует руководитель компании и ее топ менеджмент. Когда компания маленькая, обычно ее руководитель у всех на виду. Как вести себя с сотрудниками и с клиентами, он транслирует своим сотрудникам собственным примером. Его способ коммуникации перенимает коллектив: условно говоря, если гендир матерится, то рано или поздно большая часть коллектива начинает использовать ненормативную лексику, общаясь внутри коллектива. А если он любит читать книги или спорт и умеет увлекать, он “заражает” большинство сотрудников своими увлечениями. Обычно в таких компаниях корпоративы превращаются в спортивные состязания, а внутри компании организован клуб по интересам. У нас в Бридж Групп, например, есть книжный клуб.

По мере роста компании разрыв между руководителем и сотрудниками увеличивается. Появляются прослойки - это топ менеджмент, руководители среднего звена. С этого момента руководитель не всегда имеет возможность пообщаться с сотрудниками напрямую и между ним, как основным носителем ценностей, и сотрудниками вырастает условная стена, которая может привести к разрыву в видении ценностей. Чтобы не допустить или сократить эту разницу, ее надо формализовать и описать. Отсюда появляется необходимость определиться с ценностями, закрепить этот факт и отразить везде: от плакатов на стенах в офисе до бизнес-процессов.

Что сначала

Представим опять пирамиду. Наверху этой пирамиды миссия компании. Миссия должна сформироваться первой. А дальше она декомпозируется на цели. Когда уже понятно кто мы, зачем и куда идем, разобрать миссию на цели - дело техники. На следующем этапе можно сформулировать ценности. Это будет определенный набор установок, направленных как внутрь компании, так и вовне. Ну а конечным этапом этой работы должны стать конкретные задачи со своими сроками с метриками, с запланированным результатом.

Как у нас

Мы свои ценности формировали долго, это был сложный процесс. Сначала в списке появилось три пункта: экспертность сотрудничество и технологичность. И только два года назад мы добавили клиентоцентричность и экономическую эффективность. Я хотел, чтобы сотрудники разделяли со мной мои ценности. Вместо того чтобы директивно спускать установки “вниз”, я решил обсуждать этот вопрос на стратегических сессиях. Мы специально выделяем несколько дней в году, собираемся на таких стратсессиях и обсуждаем что для нас важно, в том числе и наши ценности, понимая, что они, как живой организм, могут трансформироваться, претерпевать изменения.

Более того, при планировании следующего года мы собираем обратную связь по всей компании. Формируем опросники для сотрудников, в компании также есть банк идей. Если у кого-то возникают конструктивные предложения, мы всегда готовы их рассмотреть. Я постоянно общаюсь с новичками, очень важен их свежий взгляд на то, есть ли разрыв между транслируемыми ценностями и реальным положением дел в компании.

Вот так сейчас выглядят ценности Бридж Групп

Экспертность

Мы - постоянно развиваемся и наращиваем свою квалификацию, чтобы качественно помогать партнерам и коллегам.

Сотрудничество

Мы – работаем в команде, помогая друг другу, так как успех – это результат вклада каждого сотрудника.

Технологичность

Мы – автоматизируем рутинные бизнес-процессы. Изучаем опыт других компаний и внедряем современные технологии.

Клиентоцентричность

Мы - создаем превосходные предложения для наших клиентов и предвосхищаем их ожидания за счет глубокого изучения клиентского опыта.

Экономическая эффективность

Мы - всегда организовываем свою работу с сохранением фокуса на финансовом результате

Что важно

Ценности не должны стать пустыми лозунгами: на сайте написали, на стене повесили плакат и забыли.

Если мы говорим, что для нас важна экспертность - значит компания должна вкладывать деньги в обучение сотрудников. У нас есть Актион университет, там сотрудники могут самостоятельно выбрать любой курс и его пройти.

Если для нас важна технологичность, значит мы внутри компании развиваем современные технологии. Для решения этих задач закладывается определенный бюджет, на канбан вносятся проекты повышения технологичности компании. К своим сотрудникам также предъявляем требования, чтобы диджитал компетенции для них были важны или они стремились обучаться этому. Есть определенные требования и к клиентам - нам будет тяжелее работать с компанией, которая не поддерживает развитие цифровых технологий. Конечно такому клиенту мы можем помочь развить собственную технологичность.

То же самое с пунктом “клиентоцентричность”: мы планируем мероприятия, с помощью которых транслируем свою клиентоцентричность клиентам. Встречаемся с нашими клиентами/партнерами, приглашаем их на стратегические сессии, собираем обратную связь, чтобы учитывать их мнение при построении долгосрочных целей на следующий год. Исследуем потребности клиента с помощью так называемых “глубинных” интервью CustDev (Customer Development) и так далее.

Если говорим о том, что мы должны быть экономически эффективны, то прежде чем проводить индексацию наших услуг, мы внутри себя сначала ищем способы оптимизации: как сделать так, чтобы наш сервис был лучше и дешевле. И только, если такие возможности исчерпаны, мы выходим к клиенту с вопросом повышения цены на услуги. С точки зрения экономической эффективности у нас вся управленческая отчетность прозрачная и все руководители знают, сколько денег зарабатывают их подразделения. Мы точно знаем, сколько зарабатываем или теряем на каждом клиенте.

Командный дух (сотрудничество) в компании поддерживается разными опциями - это совместные мероприятия: наши сотрудники поддерживают благотворительные проекты, объединяются в группы по интересам, например, книжный или инвестиционный клубы, собирают и сдают на вторичную переработку пластик, макулатуру и другое вторичное сырье, образуя негласный клуб ответственного потребления (ежегодно в общем чате выкладывается мотивирующее объявление - сколько деревьев/воды/чистого воздуха мы вместе спасли). Ну и конечно корпоративы, которые у нас по традиции проходят на свежем воздухе с подвижными командными играми.

Как компании помогут ценности и что делать с теми, кто их не разделяет

Ценности компании — это определенный фильтр на входе для сотрудников. Надо сразу понимать, близко им или нет то, как компания себя позиционирует, есть ли у них схожие внутренние установки.

Поэтому HR департамент проводит тестирование по ценностям для новых сотрудников. Примерно такое же тестирование происходит на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Каждые полгода проводится оценка каждого работника, подводятся итоги полугодия - эта процедура выстроена через призму ценностей. Сотрудник оценивает себя сам, подтверждая оценку реальными кейсами, и также своего подчиненного оценивает руководитель. Чем больше человек соответствует ценностям, тем ему комфортнее работать. Чем больше точек касаний человека с ценностями компании, тем больше эффективность.

Есть люди, которые могут не разделять мнение руководителя и большинства сотрудников о том, как должна строиться работа в компании и должен ли каждый соответствовать ее ценностям. Чаще всего они об этом не говорят. Также есть люди, которые не хотят и не будут учиться чему-то новому. Им комфортно работать на том уровне, который они себе очертили и не более. Надо здраво отдавать себе отчет в том, что такие люди есть в каждой компании. Не стоит ходить в “розовых” очках. Если их большинство - это плохо для компании. Потому что в свое болото они затянут всех, а особенно новичков, с каким бы изначальным потенциалом они не приходили. Но если их не много, то со временем они будут выпадать из контекста, так как коллеги их перерастут и уйдут вперед. Они либо уйдут сами, либо будут отсеяны, особенно, если компания следит за эффективностью работы каждого сотрудника.

Делимся опытом

Для обмена опытом я часто посещаю бизнес-клубы. На одной из таких встреч удалось убедить коллегу предпринимателя прописать и озвучить сотрудникам компании ценности. У него сеть автосервисов, четкая иерархия и быстрорастущий бизнес. Такими вопросами он никогда не задавался, но прислушался и получил отличный результат. Во-первых, он решил проблему коммуникативной синхронизации с собственной командой. Такой очевидный на первый взгляд в каждой компании постулат, как важность каждого клиента, был понятен сотрудникам, но сформулированные и описанные ценности сформировали единый вектор развития компании и позволили сотрудникам фокусироваться на важных деталях. В офисе везде висят плакаты, обозначающие ценности и клиентам по их же отзывам очень приятно приходить в такую компанию, где о них заботятся.

Ну а во-вторых, он привязал ценности к системе мотиваций и декомпозировал их до KPI, что принесло ощутимую пользу бизнесу.