Оценка 360 градусов: инструмент для развития лидеров и команд

Фото Freepik

Во многих компаниях инструмент 360 градусов применяется как один из ключевых инструментов развития персонала. Однако для начала нужно сразу определить границы применения этого инструмента. Несмотря на привычное название «оценка 360 градусов» в чистом виде её нельзя считать оценкой. Да, у данного инструмента есть привычные атрибуты оценки – единая шкала (если речь не о поведенческой шкале), модель компетенций и индикаторов необходимого для компании поведения, но отличает от оценки то, что в качестве экспертов выступают не подготовленные специалисты, а окружение оцениваемого. В этом смысле корректнее использовать термин «обратная связь 360 градусов».

В классическом виде, оцениваемый заполняет самооценку, а также получает нисходящую обратную связь (от кого-то кто занимает более высокую позицию – чаще всего от непосредственного руководителя), горизонтальную обратную связь (от равных по статусу – коллег и сотрудников смежных подразделений), и восходящую обратную связь (если у него есть подчинённые или проектные исполнители). Сопоставление оценок окружения с самооценкой оцениваемого позволяют найти точки для роста или выявить ожидания от окружения.

1. Примеры проведения оценки 360 градусов для клиентов AXES Management и ее результаты

Чаще всего компании, которые являются нашими клиентами используют 360 для планирования развития сотрудников, в ситуации, когда нужно собрать комплексную обратную связь, при необходимости понять, какое отношение к сотруднику у его окружения или для формирования корпоративной культуры. Иногда оценка 360 градусов применяется как повод для руководителя обсудить дальнейшее развитие сотрудника в компании, чтобы учитывать не только конкретную результативность сотрудника, но и мнение его окружения при принятии решений.   

Метод оценки 360 градусов сегодня активно применяется во многих компаниях как один из ключевых инструментов развития персонала. Он позволяет комплексно оценить компетенции сотрудников с разных сторон: со стороны руководителей, коллег и подчиненных. В результате формируется объективная картина восприятия человека в команде, а сам процесс оценки становится основой для развития лидерских качеств, повышения эффективности работы и усиления корпоративной культуры.

За последние два года спрос на оценку 360 градусов вырос в 2,5 раза, что обусловлено возросшей потребностью в объективной оценке сотрудников и выявлении зон для их развития. Основные запросы клиентов AXES Management связаны с улучшением командного взаимодействия, формированием стратегий развития персонала и устранением барьеров в межфункциональных процессах.

Пример успешного внедрения метода – крупная производственная компания, где оценка 360 градусов позволила не только выявить ключевые сильные и слабые стороны сотрудников, но и разработать индивидуальные планы развития. В течение года после процедуры показатели производительности выросли на 15%, а уровень внутрикомандных конфликтов снизился за счет более прозрачной коммуникации.

Еще один кейс – проведение 360-оценки для руководителей среднего звена в IT-компании. Анализ показал, что восприятие лидерских компетенций руководителей сильно различалось у подчиненных и коллег. В результате участники программы получили возможность скорректировать свое поведение и управленческий стиль, что привело к росту удовлетворенности сотрудников на 20% в последующем исследовании вовлеченности.

2. Отличия в оценке 360 градусов для руководителей и линейных сотрудников

 Оценка 360 градусов для разных категорий сотрудников отличается по следующим аспектам:

• Руководители могут получать обратную связь не только от коллег и подчиненных, но и от клиентов/партнеров. Это позволяет оценить не только ситуацию с коммуникациями внутри компании, но и оценить характер взаимодействия с внешними партнёрами. При этом для руководителей в модель компетенций чаще всего включаются лидерские и управленческие компетенции (чего нет в анкете для линейных сотрудников). Интересно, что руководители, как правило, более внимательны к обратной связи от подчинённых и реже прислушиваются к другим к другим категориям из окружения.
• У линейных сотрудников при проведении 360 градусов акцент делается на выявлении «слепых пятен» – расхождений между их самооценкой и оценкой окружения. Это помогает скорректировать их восприятие своих сильных и слабых сторон, а также обозначить векторы для профессионального развития. При этом такой формат оценки позволяет руководителю оценить, насколько он объективно относится к своему подчинённому.

3. Как обеспечить полную и честную обратную связь?

Для повышения объективности оценок и честности обратной связи важно учитывать несколько ключевых факторов:

• Проводить продуманную коммуникацию перед запуском процедуры – важно донести до всех участников цели и формат проведения процедуры, а также, какие действия будут реализованы по итогу. Лучше всего подходит формат небольших семинаров для всех будущих участников.
• Анонимность респондентов: это снижает вероятность предвзятых ответов и повышает точность оценок. Чаще всего в исследовании выводятся срезы оценок от категорий окружения только в том случае, если есть оценки не мене чем от 2-х респондентов. Исключениями являются – руководитель и самооценка. При этом все комментарии мы рекомендуем сохранять в отчёте анонимными.
• Разнообразие оценщиков: включение в процесс руководителей, коллег, подчиненных и клиентов помогает создать комплексную картину восприятия сотрудника. Отдельная детализация по этим категориям респондентов позволяет понять, с кем именно у оцениваемого трудности во взаимодействии или у кого есть ожидания по корректировке поведения.
• Методологические инструменты: использование моделей, таких как «Окно Джохари», позволяет структурировать обратную связь и минимизировать когнитивные искажения. Также рекомендуется сопоставлять результаты конкретного сотрудника с целевым уровнем (необходимый уровень для владения компетенцией) или с бенчмарком (например, средней оценкой по компетенции у других оцениваемых схожего уровня должности в компании).

4. Как преподносить обратную связь сотруднику?

При предоставлении обратной связи сотруднику будьте готовы к любой эмоциональной реакции – обратная связь любым человеком воспринимается как интервенция, поэтому важно минимизировать возможное недовольство и позволить сотруднику «прожить и переварить» полученную информацию. При подготовке к процедуре мы рекомендуем учесть следующие важные моменты:

• Предоставить сотруднику отчёт перед встречей для самостоятельного изучения. Но важно не затягивать с проведением обратной связи, чтобы не оставить его один на один со своими переживаниями.
• Любая обратная связь должна проводиться в формате «тет-а-тет» – это позволяет создать комфортную среду для обсуждения.
• Заострять внимание не только на зонах для развития, но и подчёркивать сильные стороны – так Ваша обратная связь будет более объективной.
• Фокус на развитии и давать возможность высказывать своё отношение – возвращайте собеседника к цели проведения процедуры (формировании дальнейшего плана развития). Также важно, чтобы беседа не превратилась в монолог, позвольте сотруднику оставить за собой право не согласиться с каким-то оценками, которые он получил от окружения – 360 градусов не всегда показывает реальные уровень развития, иногда оценка искажается из-за обострённых взаимоотношений с окружением.

  5. Кто должен первым увидеть ответы коллег – HR или сам сотрудник? Показываете ли вы обратную связь в изначальном виде или после обработки, чтобы "сгладить углы"? Были ли у вас случаи, когда результаты оценки приводили к конфликтам?

В зависимости от корпоративной культуры компании и целей процедуры подход к предоставлению результатов может различаться. В большинстве случаев первичный анализ отчета проводят HR-специалисты или внешние консультанты. Это позволяет:

• Подготовиться HR-специалисту к возможному эмоциональному напряжению от оцениваемого и подготовить к этому руководителя.
• Оперативно провести обратную связь с сотрудником и помочь ему корректно проинтерпретировать полученные результаты.
• Сформулировать рекомендации по дальнейшему развитию.

В некоторых ситуациях мы не рекомендуем передавать отчёт руководителям без одобрения со стороны оцениваемого – особенно в тех ситуациях, где обратная связь была инициирована по итогам какой-то конфликтной ситуации. Лучше всего провести обратную связь со специалистом, после чего дать сотруднику возможность самостоятельно показать результаты своему руководителю.

Бывает, что после предоставления обратной связи у сотрудников могли появиться конфликты с окружением – это значит, что на каком-то из этапов (обратной связи с HR-специалистом/внешним консультантом, обратной связи с руководителем) не были проговорены ключевые цели этой процедуры. Никто их нас не любит получать негативную обратную связь, поэтому руководителем и HR-специалистов важно не упускать из виду эмоциональное состояние участника и сопровождать его какое-то время даже после проведения процедуры – после получения отчёта, дальнейшая работа по развитию оцениваемого только начинается.

Мы не рекомендуем вносить корректировки в полученные результаты, даже если Вам кажется, что это потенциально может привести к росту напряжения – у окружения были основания поставить такие оценки или написать что-то в комментариях. Если по итогам процедуры этого не будет в отчётах, то вы можете потерять доверие у участников к данной процедуре. Будьте внимательны в этих моментах – важно, чтобы все обещания перед запуском процедуры выполнялись.

При правильной организации инструмент 360 градусов может стать значительным подспорьем для компании в улучшении культуры предоставления обратной связи, снятия напряжения, а также выявлении потребностей по улучшению текущей системы обучения и развития персонала.

Читайте также

• Аутсорсинг и аутстаффинг: в чем разница, каким компаниям подходит 14 апреля 2025 В современных экономических условиях компании стремятся оптимизировать расходы, повысить эффективность и сконцентрироваться на ключевых компетенциях компании и ее сотрудников. Два популярных инструмента для этого — аутсорсинг и аутстаффинг. Хотя оба метода предполагают привлечение внешних ресурсов, они принципиально различаются по структуре, уровню контроля и сферам применения. Подробнее о том, в чем различие между двумя подходами, а также, как выбрать для своего бизнеса оптимальный вариант, рассказывает генеральный директор Work Bright Мээрим Шарапова. 
• Как строить сильные центры экспертиз в бизнесе? 09 апреля 2025 Построение сильного экспертного центра (Centers of Excellence, CoE) — важный шаг для быстроразвивающегося бизнеса, особенно когда необходимо выстраивать как поддержку, так и продуктовые или маркетинговые линии экспертиз. Сотрудники таких направлений чаще всего в современных организациях собираются и работают в горизонтальных командах — под руководством владельца продукта или менеджера по развитию бизнеса. 
• Ferrum Studio на пути к digital-успеху: как выбрать оптимальный офис, не разорившись на старте 31 марта 2025 Принимая решение об открытии собственного офиса или тотальном переходе на удаленку, молодой digital-компании стоит взвесить все «за» и «против». Тратить ресурсы на роскошный офис на старте – не самый разумный выбор. Гораздо важнее оптимизировать расходы и как можно быстрее выйти на точку самоокупаемости. При этом, наличие помещения, где можно собирать команду и встречать клиентов, может быть полезным для развития бизнеса.