Почему урегулирование конфликтов в коллективе - новый обязательный навык для руководителей

Личные столкновения, разногласия и другие конфликты между сотрудниками неизбежно происходят на рабочих местах. Но кто должен их разрешать? Чаще всего это возлагается на руководителей.

Около 56 % руководителей заявили, что они несут полную ответственность за управление и разрешение конфликтов в коллективе - независимо от того, чувствуют ли они себя готовыми к этому, как показало исследование Gartner, проведенное в прошлом году среди более чем 3 000 руководителей со всего мира.

Большинство менеджеров не имеют надлежащей подготовки по деэскалации и разрешению конфликтов в своих командах. Те, кто работает в отделе кадров, обычно более опытны, но привлечение отдела кадров часто приводит лишь к обострению ситуации, говорят эксперты. Менеджерам придется совершенствовать свои навыки, поскольку они становятся необходимыми для управления работоспособными командами, а личные взгляды на политические и социальные вопросы становятся все более поляризованными, и их все труднее не допускать на рабочие места.

Не допускать политику на рабочее место? Удачи

По словам Эмили Роуз МакРей, старшего директора-аналитика компании Gartner, политические разговоры сегодня являются одной из основных причин конфликтов между коллегами. "Люди в силу алгоритмических и личных предубеждений сталкиваются с людьми, которые думают так же, как они", - говорит МакРей. "Рабочее место - одно из немногих мест, где вы можете столкнуться с людьми, которые думают не так, как вы", - сказала она. А учитывая, что в этом году в США пройдут президентские выборы, напряженность и споры на работе, скорее всего, возрастут".

Различные виды организации труда также меняют характер конфликтов на рабочем месте. Удаленная и гибридная работа означает менее частое общение с коллегами и потенциально меньшее количество случаев, когда можно услышать или сделать неприличный комментарий, который может обидеть других, но в то же время "сейчас мы наблюдаем ситуации, когда между людьми не так много терпимости и доброжелательности", - говорит МакРей.

По ее словам, когда два члена команды расходятся во мнениях из-за политики и не могут эффективно работать вместе, стандартная реакция руководителей часто заключается в том, чтобы "держать тему подальше от рабочего места".

"Разговоры, которые нам предстоит вести, настолько полны потенциальных математических мин, что нам нужны руководители, которые умеют не просто сказать: "Выйдите, дети", а сказать: "Слушайте, я вас понимаю, это напряженный разговор, мы поговорим об этом позже, я сама найду каждого из вас, мы поговорим отдельно, а потом сможем обсудить это вместе", - сказала она.

По словам авторов отчета Gartner, компаниям следует начать проводить специальные тренинги по управлению конфликтами. Они также должны предлагать новым менеджерам возможности для теневой работы и наставничества, чтобы те могли увидеть, как более опытные руководители разрешают острые конфликты между сотрудниками. Наконец, необходимо найти способы признания и поощрения тех, кто эффективно разрешает конфликты на всех уровнях организации.

"Разрешение конфликтов при таком подходе - это не природный талант, это как мышца, которую нужно тренировать", - сказала она.

Конкурировать, избегать, приспосабливаться, идти на компромисс или сотрудничать?

По словам Джона Хэкстона, руководителя отдела идейного лидерства в HR-консалтинговой компании The Myers-Briggs Company, среди других факторов, способствующих возникновению конфликтов на рабочем месте, - плохая коммуникация и отсутствие ясности в отношении ролей людей и того, кто за что отвечает.

Существуют инструменты, помогающие руководителям развивать навыки разрешения конфликтов, например, инструмент конфликтного режима Томаса Килманна от компании Майерс-Бриггс. Этот инструмент широко используется в сфере управления персоналом, и он предполагает, что существует пять стилей подхода к конфликтам, которые обычно принимает каждый человек в зависимости от его личности: соперничество, избегание, приспособление, компромисс или сотрудничество.

Руководители могут использовать этот инструмент, чтобы ответить на вопросы анкеты и определить, какой стиль разрешения конфликтов они чаще всего используют.

"Выяснив свой стиль поведения в конфликте, вы сможете сделать осознанный выбор, чтобы адаптироваться к различным ситуациям", - говорит Хэкстон. Самоанализ и знание этого очень важны".

"Мы все склонны быть более или менее напористыми, более или менее склонными к сотрудничеству, что влияет на то, какой подход мы обычно используем", - сказал он.

По словам Хэкстона, большинство руководителей придерживаются соревновательного стиля, когда "они хотят победить". Те, кто конкурирует через конфликты, напористы и несговорчивы и отстаивают свои собственные взгляды и интересы перед другими. Этот метод может сработать в зависимости от характера ситуации и предполагаемого результата, но не является идеальным.

"Происходит так: вы хотите удовлетворить свои потребности, хотите победить любой ценой. Вас не очень волнует удовлетворение потребностей вашего собеседника. Это позволяет реализовать ваши потребности, но при этом вы рискуете не угодить другому человеку", - говорит Хэкстон.

Примером может быть ситуация, когда руководитель (или коллега) использует свое положение и опыт, чтобы оправдать принятие окончательного решения, которое не учитывает мнение другого человека в команде.

Те, кто не проявляет напористости, часто используют подход избегания, когда они просто игнорируют конфликты или, например, говорят сотрудникам "не вмешиваться в политику на рабочем месте". Уступчивый стиль - еще один стиль для тех, кто менее напорист, и такие менеджеры могут поставить чужие потребности и взгляды выше своих собственных, чтобы разрядить обстановку.

По словам Хэкстона, те, кто придерживается компромиссного подхода, исходят из менталитета "ты чешешь мою спину, я чешу твою".

И наконец, по словам Хэкстона, те, кто подходит к конфликтам с позиции сотрудничества, проявляют напористость и готовность к сотрудничеству, чаще всего достигают наилучших результатов. "Вы пытаетесь найти решение, которое удовлетворит потребности обоих", - сказал он. "Иногда это непрактично, потому что требует больше работы, времени, согласия обеих сторон, а также определенных навыков межличностного общения".

Психологическая безопасность и вежливость

По словам Мэтта Саммерса, руководителя отдела культуры и лидерства в NeuroLeadership Institute, предотвращение многих споров на рабочем месте заключается в обеспечении определенной степени доброжелательности и психологической безопасности.

"Все это способствует повышению производительности труда, когда люди чувствуют себя в безопасности, когда они чувствуют, что были вежливы друг с другом", - говорит Саммерс.

Сам термин "психологическая безопасность" часто понимается неправильно, но по своей сути он означает способность спокойно относиться к дискомфорту на работе и веру в то, что конфликты можно разрешить цивилизованно.

Отчасти тактика психологической безопасности не прижилась в большинстве организаций потому, что некоторые руководители считают, что реальность ее применения делает их более уязвимыми перед возможным подрывом со стороны членов команды. Такой вид "вооруженной психологической безопасности" является сдерживающим фактором для некоторых команд, сказал ранее WorkLife коуч Сопе Агбелуси.

NeuroLeadership Institute разработал ряд рекомендаций по деэскалации, чтобы научить менеджеров корпоративных организаций и всех людей, работающих с общественностью, как разрядить напряженные ситуации, в которых возникают подобные конфликты.

В конечном счете, каждый несет определенную ответственность за эффективное разрешение конфликтов на рабочем месте. "Часть ваших ожиданий от работы заключается в том, чтобы вы могли обращаться с кем-то вежливо, сердечно и выполнять свою работу", - говорит МакРей. "И если в какой-то момент вы начинаете препятствовать этому, значит, у нас действительно есть проблемы с производительностью, а не просто проблемы с коммуникациями".

источник