Правило кошки для грамотного делегирования

Автор: Павел Пинженин исполнительный директор образовательной онлайн-платформы CERM.RU, директор издательского дома «Центр Развития Молодёжи», основатель международного стартапа «Геймтичер», администратор Народного театра драмы имени Г.Е.Гецова, лидер клуба организаторов мероприятий «Лига Речи», партнёр и бизнес-консультант в компании «Верзилы продаж»

Многие знают про важность делегирования, но при этом упускают нюансы и совершают ошибки, из-за которых делегирование не работает. Расскажу вам об одном из таких нюансов, который я успешно применяю на практике. Он называется «правило кошки». Именно благодаря правильному делегированию, я могу успешно руководить несколькими проектами, не пренебрегая личной жизнью.

Правило кошки

Есть анекдот про то, как дрессировать кошек. В нём приводится следующая инструкция: «Наблюдай за кошкой. Заметив, что она собирается что-то сделать, командным голосом прикажи ей это сделать. Наслаждайся осознанием, что кошка выполнила твою команду».

Иронично, что этот анекдот – одно из золотых правил делегирования: Работу нужно поручать тому, кто её желает, мечтает о ней, для кого она станет подарком. Способности нужны только во вторую очередь.

Кейс 1:

Много лет я снова и снова совершал одну и ту же ошибку, когда передавал созданный мною проект новому руководителю. Я предлагал занять кресло администратора самому компетентному и опытному из членов команды. Спрашивал себя: «Кто из ребят лучше всего справится с управленческой работой?», а потом звонил тому человеку, чьё имя пришло в голову, и, используя всю свою харизму, убеждал его принять на себя роль лидера.

Долго использовал такую стратегию и не мог понять, почему мои новоиспечённые лидеры команд быстро выгорают, работают нехотя, словно через силу, демотивируются, увольняются? Почему мне приходится снова и снова возвращаться в переданные было проекты, вновь их спасать и настраивать?

Оказалось, навязывая опытным коллегам роль лидера, я совершенно не учитывал их интересы и желания. Мои протеже обладали крепкими руководительскими скиллами именно потому, что уже много раз руководили командами прежде. Но при этом они наелись лидерства досыта и сейчас интересовались другими способами самореализации. Я мог уговорить их вновь надеть опостылевшую шинель менеджера, но не мог заставить её полюбить. Поэтому их лидерство не было долгим и эффективным.

Осознав ошибку, теперь первым делом узнаю, кто в моей команде мечтает быть лидером. И если у такого человека пока не хватает опыта (чаще всего так и бывает), то я постепенно выращиваю из него лидера и делегирую проект поэтапно.

Кейс 2:

Я регулярно организовываю фестивали и форумы по речевых искусствам, гибким навыкам, игроразработке. Мы делаем их большой командой, и всегда всплывает вопрос – кто из нас будет стоять на входе и встречать участников.

Человек на «на входе» – лицо фестиваля, он первый вступает в коммуникацию, первым узнаёт настроение участников и может на него повлиять. Он регистрирует посетителей, «заряжает» их радостью, помогать разобраться в навигации, выбрать активность или тренинг. При этом у него не болит голова за контент – можно целиком сфокусироваться на качественном общении с посетителями. В общем, важная и классная роль!

Только недавно я осознал, что не все члены моей команды оценивают эту работу так как я. Выяснилось, что некоторые организаторы считают работу «на входе» несерьёзной, не статусной, энергозатратной, неблагодарной, малозаметной, мешающей им насладиться содержанием фестиваля.

Тема эта всплыла совершенно случайно, когда мы анализировали итоги очередного фестиваля. Я поинтересовался у одного из соорганизаторов, почему он оставил свой пост у входа и пошёл участвовать в тренинге? Это был уже не первый подобный случай на наших мероприятиях. Я был искренне убеждён – такое происходит потому, что организатор у входа, видимо, не до конца понимает свою роль. Я прочитал вдохновенную лекцию о том, как важно встречать людей в течение всего мероприятия, чтобы даже опоздавшие посетители сразу нашли дружелюбного члена команды, который поможет им мягко влиться в фестиваль. На что проштрафившийся организатор хмуро ответил мне, что, по его мнению, на эту неблагодарную работу надо привлекать волонтёров.

Неблагодарную?! Простите, я не ослышался?!

Практически сразу же выяснилось, что наша команда состоит из людей двух типов. Люди первого типа такие как я – им действительно нравится встречать посетителей. Люди второго типа эту работу терпеть не могут и идут на неё только из чувства долга, поскольку считают, что кто-то же должен явить благородство и пожертвовать собой, вызвавшись добровольцем. Как только мы это поняли, дела у команды пошли на лад. Мы просто начали ставить «на вход» тех людей, кому нравится работа такого типа.

«Правило кошки» учит тому, что важно разговаривать со своей командой, слушать её, узнавать интересы коллег, выяснять, что и кому нравится в работе, а что не нравится.

И если вдруг выяснится, что та функция, которую вы хотите делегировать, не вызывает энтузиазма ни у кого – тогда надо расширить команду и найти в неё такого человека, которому эта функция будет в радость.