ТОП 5 ошибок в построении отдела продаж

Отдел продаж – одно из самых важных подразделений компании. Если отдел продаж работает хорошо – основатель счастлив и богат. А если отдел продаж работает плохо – компания оказывается под угрозой банкротства.

Эта статья расскажет о том, как построить такой отдел продаж, чтобы он работал беспроблемно и максимально эффективно. Для этого рассмотрим самые популярные ошибки, которые поджидают начинающего предпринимателя, создающего отдел продаж для своей компании.

5-е место по популярности: «Человек-оркестр в отделе продаж»

Как делать не надо?

Когда мы приходим в компанию, чтобы помочь ей с продажами, часто видим единственного продавца (или двух), в обязанности которого входит «играть за весь оркестр». «Продавцы-оркестры» и холодные базы обзванивают, и продают, и счета выставляют, и за отгрузкой товара следят, и ещё пытаются работать со старыми клиентами, продавать им новые товары или услуги. Такого продавца легко узнать: он суетлив, раздражителен, выглядит как загнанная лошадь, на лице затравленное выражение человека, забывшего сделать что-то очень важное.

Ирония в том, что «продавцом-оркестром» практически всегда недоволен собственник. Претензии к нему самые разные:

• Мало приводит новых клиентов – предпочитает работать по старой базе
• Не работает со старыми клиентами – концентрируется на поиске новых
• Не следит, оплатил клиент или нет, не работает с дебиторской задолженностью
• Медленно обрабатывает лиды – они успевают остыть
• Не проверяет, получил ли клиент услугу, не собирает с клиента обратную связь
• Не заполняет CRM-систему, вместо отчётов пишет отписки
• и т.д.

Список претензий бесконечный. Как правило, их характер зависит от того, за какую именно из работ работодатель не платит продавцу бонусы.

Собственник, как правило, уверен, что продавец плох – надо его обучить или поменять на хорошего. Но проблема не в продавце, а в системе внутри компании. 

А как правильно делать?

Уровневая структура взаимодействия с клиентом с точки зрения продаж выглядит так:

• 1 уровень – лидогенерация (мы как-то добыли телефон клиента, готового с нами разговаривать)
• 2 уровень – продажа (мы поговорили с клиентом и убедили его купить у нас)
• 3 уровень – сопровождение продажи (мы отправили клиенту коммерческое предложение, счёт и договор, убедились, что он оплатил и деньги пришли в компанию)
• 4 уровень – выполнение заказа (мы отгрузили товар или оказали услугу, оказали клиенту техподдержку, убедились, что клиент доволен и сделку можно закрывать)

Особняком стоит ещё один уровень:

• 5 уровень – постпродажа (у нас появилось новое предложение, мы пришли к старому клиенту, чтобы снова что-то продать ему)

В успешных компаниях за каждый уровень отвечают отдельные люди. Это называется многоуровневый отдел продаж. В нём каждый специалист имеет возможность, не разрываясь и не распыляясь, фокусироваться на своей одной конкретной задаче. Выгоды этого:

• Эффективность специалиста легко оценить (она не размыта десятком непрофильных задач, которые решает этот человек)
• Любого специалиста легко заменить (потому что на него не завязан десяток разных функций – он выполняет только одну)
• Специалист меньше устаёт, медленнее выгорает, доволен работой (поскольку у него не болит голова из-за десятка непрофильных задач, за которые он тоже назначен ответственным)
• Работа специалиста приносит больше результата компании (поскольку он может методично совершенствоваться в одном узком ремесле и точно знает, за что именно ему платят)

Важно помнить:

Есть стереотип, что сделать многоуровневый отдел продаж – это дорого и «по зубам» не всем компаниям. Однако многие уровни легко и дёшево аутсорсятся. Например:

• Лидогенерация. Наймите коллцентр (или голосового робота) – пусть он обзванивает холодную базу, а вам даёт только контакты людей, готовых обсуждать ваше предложение. Или наймите маркетолога – пусть нагоняет вам лиды через интернет.
• Сопровождение продажи. Наймите фрилансера-секретаря с почасовой оплатой. Пусть он выставляет счета и договоры, высылает коммерческие предложения, следит за дебиторкой. Или передайте эти функции штатному специалисту, но не продавцу.
• Выполнение заказа. За этим пусть следит производство или офис-менеджеры.
• Постпродажи. Можно поручить фрилансеру-маркетологу.
• Даже руководить всей этой сложной системой продаж может РОП на аутсорс. И стоить он будет вдвое дешевле, чем штатный РОП.

В итоге, потратив совсем немного и грамотно перераспределив функции, бизнес может оставить продавцу главную задачу – продажу «тёплым» клиентам. Эффективность и управляемость такого отдела вырастет в разы.

4-е место по популярности: «Демотивирующая система мотивации»

Как делать не надо?

Разрабатывая систему мотивации, предприниматели часто наступают на одни из двух грабель:

• Дают продавцу слишком высокий оклад. Продавца этот оклад устраивает. У него нет мотивации энергично работать, чтобы заработать к этому окладу бонус за количество продаж.
• Дают бонусы за работу, которая не имеет прямого отношения к продаже. Продавец начинает зарабатывать бонусы, за счёт того, что аккуратно оформляет контакты в CRM или делает большое количество звонков, а не за счёт продаж. Компания теряет в деньгах, но бонусы менеджеру исправно платит. Эта проблема часто случается, когда в компании «продавец-оркестр».

Однажды я работал с компанией, в которой были организованы вебинарные продажи. Продавец проводил бесплатный вебинар. Участники вебинара оставляли заявки. Продавец прозванивал заявки и продавал участникам основной продукт компании.

Система мотивации была такой: во-первых, продавец получал фиксированное вознаграждение за каждый проведённый вебинар; во-вторых, ему полагался % с продаж по заявкам с вебинара.

В результате продавец проводил по 20-30 вебинаров в месяц (очень радуя этим своё руководство), но обработкой заявок почти не занимался, соответственно, с вебинаров никто не покупал. Для продавца было значительно проще собрать и провести вебинар, чем потом продать продукт. Да и сумма, которую он зарабатывал на проведении, его устраивала.

Здесь сразу две ошибки:

• Лидогенерацией и Продажами занимается один человек – продажник-оркестр. Надо, чтобы вебинары проводил один (KPI – количество собранных заявок), а заявки обрабатывал – другой (KPI – объём продаж).
• Система мотивации вознаграждает за результат, не имеющий прямого отношения к объёму продаж.

А как правильно делать?

Для любого владельца бизнеса идеальный продавец – это человек без зарплаты, который получает фиксированный % от проданного. Продал, забрал свои 15%, все довольны:

• Предприниматель легко посчитает UNIT-экономику.
• Продавец получает у компании деньги только тогда, когда приносит ей деньги.

Однако для продавца идеальная вакансия – это такая, где есть высокий оклад. Чем выше – тем лучше. Так продажнику не нужно беспокоиться о завтрашнем дне. Он понимает, сколько денег принесёт в семью в конце месяца, может планировать свою жизнь.

Поэтому система мотивации компании – баланс между интересами предпринимателя и продавца. Продавец не пойдёт на вакансию, где нет оклада. Но если предприниматель предложит слишком вкусный оклад, то продавец не будет стараться продавать много.

Главный показатель эффективности продавца – количество денег, заработанных им для компании.

Правильная схема мотивации: маленький оклад + высокий % за продажи.

Важно помнить:

«Маленький оклад» и «высокий оклад» – понятия относительные. То, что собственнику кажется маленьким окладом, продавца может полностью устраивать и не мотивировать стараться делать продажи.

Дополнительные показатели, опираясь на которые можно проводить оценку и донастройку работы продавца:

• количество продаж
• средний чек
• конверсия из лидов в покупатели
• количество принятых/сделанных звонков

3-е место по популярности: «Отсутствие правильного контроля за менеджерами»

Как делать не надо?

Однажды меня попросили сделать аудит отдела продаж в компании, у которой имелся очень грамотный РОП. Отдел был выстроен идеально. Два продавца с очень хорошими резюме работали на исходящих звонках. Сделки вели в CRM-системе. Звонки фиксировались телефонией. РОП регулярно проводил обучение. Продавцы идеально знали скрипт, который тоже был очень хорошим. Коммерческое предложение и посадочную страницу можно было напечатать в учебнике маркетинга. Единственную настороженность вызывала только система мотивации, поощряющая продавцов за количество сделанных звонков. Но РОП убедительно объяснил это тем, что продукт только вышел на рынок. Никто пока не знает, сколько денег реально за месяц сможет заработать на продажах продавец.

Это идеальный отдел продаж работал уже три месяца и… едва окупал сам себя. В первый месяц продажи шли более-менее, но затем с каждым месяцем всё падали. Продавцы пожимали плечами и говорили: «видимо, не сезон». РОП решил прибегнуть к аудиту.

Выяснилось, что РОП совершил одну-единственную ошибку. Контроль над количеством звонков, которые делают продавцы, он доверил… самим продавцам.

У продавцов был план – 30 успешных звонков в день. Каждую неделю они сдавали РОПу отчёты, из которых становилось понятно, что продавцы работают на износ – в иные дни успевают сделать и 35 звонков. Сам в РОП в офисе бывал наскоками. Контролировал продавцов так:

• Требовал с продавцов отчёты и внимательно изучал их
• Иногда заглядывал в CRM – посмотреть статистику и проверить правильность заполнения
• Проводил с продавцами совещания, обсуждения и тренинги

Не делал РОП только одного – он никогда не заглядывал в телефонию и не перепроверял отчёты продавцов. Это была ошибка.

Вот что произошло в этой образцово-показательной компании.

• В первый месяц продавцы добросовестно старались выполнять план по звонкам. Продажи были слабенькие, но ведь и продавцы только учились. Они, действительно, были хорошие и честные перспективные ребята.
• Однако через какое-то время продавцы увидели, что их отчёты не перепроверяются. Похоже, руководителя не интересует, сколько успешных звонков каждый из них сделал в действительности, ведь зарплату им платят только исходя из цифр, которые они предоставили в конце недели.
• Ребята стали иногда округлять цифры в большую сторону. Сделал 29 звонков, а в отчёте написал 30. Это прокатило.
• Очень быстро отсутствие контроля в конец развратило продавцов. К концу третьего месяца, когда я открыл телефонию и посчитал записанные звонки, первый продавец в среднем делал в день 10 звонков, а второй – всего 8. При этом отчитывались они о 30 и 32 звонках, соответственно.

Компания могла запросто зарабатывать в 3-4 раза больше!

А как правильно делать?

Любым сотрудникам нужен регулярный менеджмент. Продавцы не исключение. Одна из важнейших функций регулярного менеджмента – контроль выполнения задач.

Между тем, руководители делятся на два типа

• «Победители». Им нравится проектная работа (пришёл – увидел – победил – ушёл побеждать в другое место). «Победители» любят выстроить систему там, где раньше ничего не было, но потом им становится скучно.
• «Улучшатели». Они любят управлять выстроенным процессом, оптимизировать и оттачивать его, повышать качество, подтягивать показатели.

Большая часть предпринимателей – «победители». Многие РОПы – тоже. Однако «победители» трудно справляются с регулярным менеджментом – темперамент не тот. Им удобнее принять от сотрудника отчёт и довериться ему.

Поэтому компании нужен контролёр-«улучшатор». Если в компании подходящего человека нет – его можно взять в аутсорс. Есть недорогие, но ответственные фрилансеры, которые запросто прослушают звонки ваших продавцов, выпишут все ошибки, оценят работу, посчитают звонки, проверят правильность заполнения CRM, отправлены ли клиентам все нужные документы и предоставят директору еженедельный отчёт, в объективности которого не придётся сомневаться.

Важно помнить:

Все хотят доверять своим сотрудникам, верить, что работают с хорошими и честными людьми. Однако контроль – это не про недоверие. Контроль – это часть регулярного менеджмента, инструмент для того, чтобы ваша команда работала с максимальной эффективностью. Редкий человек способен долго сохранять высокий темп работы и работоспособность, без контролирующей обратной связи от руководителя. Оставляя сотрудников без контроля, руководитель сам провоцирует и развращает их.

2-е место по популярности: «Не посчитать, сходятся ли финансы»

Как делать не надо?

Однажды нас наняла молодая компания, которая год работала по франшизе. Весь год директор и собственник крутился как белка в колесе. Дневал и ночевал на работе. Выстроил производство. Выстроил продажи. Однако прибыль компания так и не приносила.

Собственник решил, что проблема в продажах. Нужно как-то исхитриться и сделать так, чтобы менеджеры продавали вдвое больше.

Мы начали аудит с того, что посчитали финансы. Сколько стоит производство единицы продукта. Сколько стоит продажа единицы продукта. Сколько стоит сам продукт. Сразу же выяснилось, что цифры не сходятся.

Клиенты платили за единицу продукта меньше, чем стоило производство и продажа этой единицы. Отдел продаж (неважно, какой ему выставлен план) не способен был генерировать прибыль.

Компания прожила целый год только за счёт дешёвого рабского труда собственника.

В такой ситуации есть четыре решения:

• Повысить стоимость товара
• Уменьшить стоимость производства
• Найти более дешёвый способ привлекать клиентов
• Закрыть или продать бизнес

Но для того, чтобы выбрать одно из этих решений, нужно сперва увидеть проблему.

К сожалению, это часто встречающаяся ситуация. Многие маленькие компании «слабы в математике» и создают отделы продаж, которые им «не по карману».

А как правильно делать?

Перед созданием отдела продаж нужно посчитать UNIT-экономику.

Предприниматель должен понять, сколько он может потратить на отдел продаж и сколько отдел должен ежемесячно продавать, чтобы окупить свою работу.

Как минимум, эти расчёты помогут рассчитать план для продавцов, их оклад и размер бонусов.

Как максимум, эти расчёты могут спасти компанию от создания отдела, который будет тратить больше, чем заработает.

Важно помнить:

Есть много способов продавать. Если знать экономику своего бизнеса, то можно найти такой подход к продажам, при котором деньги сойдутся, и предприниматель получит прибыль.

1-е место по популярности: «Работать по накатанному, без обучения и экспериментов»

Как делать не надо?

Я помогал компании, которая провела на рынке целых 20 лет. Одно время она была лидером регионального рынка, потом постепенно потеряла позиции. Директор с сожалением говорил о «федеральных конкурентах с большими деньгами», которые ворвались и подмяли всё под себя.

При этом у директора была проверенная схема продаж, которой он с успехом пользовался эти годы. 20 лет назад эта схема помогла его компании стать лидером. В последние годы она практически перестала работать. Однако ничего нового директор не пробовал.

Основная проблема компании была не в федеральных конкурентах, а в неготовности к изменениям и экспериментам. Подходы к продажам всё время меняются. Возникают новые технологии. Какие-то инструменты перестают работать, зато клиентов начинают приносить другие:

• 20 лет назад мало кто ловил клиентов в социальных сетях
• 20 лет назад люди запросто снимали телефон, когда видели звонок с незнакомого номера, и вежливо выслушивали предложение продавца
• 20 лет назад вебинары и онлайн-воркшопы были неэффективны, поскольку из программ видеоконференцсвязи был только Skype и мало кто умел им пользоваться
• 20 лет назад люди ещё читали отраслевые журналы и газеты
• 20 лет назад не было дешёвых голосовых роботов и рассылок по Skype

К сожалению, много компаний ведёт себя следующим образом:

• Не обучают своих продавцов (считают, что «работа – лучший учитель»)
• Не экспериментируют с новыми каналами продаж (нашли самый эффективный канал – и все силы бросают на него)
• Не экспериментируют с новыми технологиями (это дорого и непонятно, а у нас всё уже отлажено и работает отлично)

В результате компании зарабатывают меньше, чем могли бы.

А как правильно делать?

Крупные и успешные компании делают две вещи, которые позволяют им всегда оставаться лидерами рынка:

• имеют в штате стратегического маркетолога, задача которого – каждый месяц выдвигать и тестировать определённое количество (обычно десятки) гипотез в продажах и маркетинге
• регулярно обучают своих продавцов (да и другой персонал, если на то пошло)

Кажется, что для компании маленькой или молодой это непозволительная роскошь. На самом деле нет.

Пробовать раз в месяц что-то новое в продажах – это задача, посильная любой компании. Регулярное обучение продавцов может проводить РОП или почасовой бизнес-тренер. А результат у этих простых действий будет волшебным для продаж.

Резюме

Это только 5 из огромного множества ошибок, которые может наделать предприниматель, создавая отдел продаж своей компании.

В нашем ТОП 5 ошибки расставлены по тому, насколько часто они встречаются в маленьких компаниях. Составить рейтинг того, какие ошибки приводят к большим финансовым потерям для компаний, к сожалению, не представляется возможным.

Наше агентство «Верзилы продаж» специализируется на помощи компаниям с их отделом продаж. Мы можем:

• Провести аудит отдела продаж, объяснить, что у вас не так, и как это исправить
• Посчитать UNIT-экономику
• Настроить CRM и телефонию, чтобы поставить работу продавцов под контроль
• Предложить аутсорс руководителя отдела продаж, осуществлять регулярный менеджмент над продавцами, контролировать их и обучать
• Предлагать и тестировать гипотезы для улучшения продаж в вашем бизнесе
• Выстроить правильную мотивацию
• Выстроить многоуровневый отдел продаж
• и многое другое

Читайте также

• Хаос в управлении: с чего начинается и как его прекратить 15 апреля 2024 Современный бизнес существует в максимально жёстких условиях. С одной стороны, это как никогда высокая конкуренция, с другой – постоянные и непредсказуемые перемены. Условием для сохранения и успешного развития компании является гибкая внутренняя структура, логика и упорядоченность процессов. Состояние хаоса может стать как причиной гибели организации, так и возможностью нового старта в том случае, если вовремя выявить, проанализировать причины его возникновения и внедрить изменения, отвечающие возникшим потребностям.
• Кейс ООО "ГК "Ютрэйд": Стратегии обучения и развития персонала 25 марта 2024 Работая с 2008 года в компаниях из различных ниш, я в каждой сталкивался с необходимостью организации обучения персонала, как линейного, так и руководящего за малым исключением, не относящемся к данной статье, но лишь подтверждающем правило.
• Как добиться повышения на работе: роль индивидуального плана развития сотрудника 22 марта 2024 Повышение на работе во многом зависит от самого сотрудника, однако, у каждой компании свой подход к продвижению работников в должностях и карьерному росту. В Sape мы придерживаемся мнения, что от профессионализма специалистов зависит качество работы наших сервисов, эффективность управления процессами, выручка всей компании и результаты каждого из направлений.