Как замотивировать работников: виды мотивации, методы, ошибки

Автор: Артур Лак Специалист в области мотивации, постановки и достижения целей. Обладатель mini-MBA (International Business Management Institute, Berlin). Автор книги "Выкуй мечту! Как превращать желания в цели и достигать их. Ленивец смог, а ты?"

Большинство нанимателей в качестве источника мотивации для своих сотрудников использует только деньги. Система может быть построена через «кнут» - лишение выплат в случае недостижения целей, или «пряник» - дополнительные выплаты при выполнении показателей. Эти методы являются самыми распространенными, простыми, и на первый взгляд, эффективными. Но не все так однозначно.

Материальное вознаграждение далеко не всегда может выступать в качестве надежного источника мотивации. Если обратиться к самой популярной и известной теории мотивации – пирамиде Маслоу, то ни на одной ступени пирамиды потребностей нет денег как самостоятельной единицы. Деньги – это всегда инструмент удовлетворения той или иной потребности, но сами по себе не являются конечной целью.

Помимо зарплаты источником мотивации могут быть внутренние потребности

Деньги, безусловно, важны, особенно для удовлетворения первичных потребностей в выживании и безопасности/комфорта (покупки еды и одежды, оплате счетов за жилье и т.п.). Соответственно, если у человека эти потребности удовлетворены, то у него возникают верхнеуровневые потребности в уважении, самореализации, развитии. И вот здесь деньги далеко не всегда могут обеспечить их удовлетворение – за деньги не купишь уважение коллег, дружбу, любовь, ощущения себя как состоявшейся личности и пр. Соответственно и замотивировать человека, нуждающегося в удовлетворении верхнеуровневых потребностей, только деньгами будет проблематично.

Последующие исследования углубились в психологию принятия решений и выявили важные факторы, которые определяют готовность сотрудников качественно и в срок выполнять поставленные задачи.

Канадский психолог Виктор Врум представил мотивацию в виде математической формулы

M = E x I x V, где

M – мотивация;

E – ожидания (расчет на то, что прилагаемые усилия приведут к достижению результата);

I – содействие (понимание, что достижение результата посодействует получению вознаграждения);

V – валентность (оценка того, что получаемое вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутому результату).

Соответственно, если один из множителей близок или равен нулю, то и мотивация к действиям также будет стремиться к нулю.

Теория справедливости Адамса говорит о том, что перед тем, как предпринимать какие-либо усилия, человек сравнивает свой вклад и предполагаемое вознаграждение, а по итогам выполнения работы – сравнивает себя с другими сотрудниками по соотношению вознаграждение/вклад. В случае признания какой-либо из двух составляющих несправедливыми – мотивация к выполнению работы будет отсутствовать.

Модель Портера-Лоулера в качестве элементов мотивации сотрудника учитывает такие факторы как наличие у него необходимых ресурсов, вероятность получения вознаграждения, соотношение затрачиваемых усилий и предполагаемого вознаграждения, удовлетворенность от выполненной работы. Как результат, если какой-то из этих элементов будет оценен сотрудником негативно, то только сам факт финансовой мотивации не будет являться достаточным для того, чтобы человек прилагал усилия к достижению цели.

Ошибки руководителя в организации постановки и достижения целей снижает мотивацию сотрудников

Помимо внутренних потребностей сотрудников, немаловажным элементом мотивации является и сама организация постановки и достижения целей.

Здесь зачастую допускается ряд ошибок, которые ведут либо к некачественному и несвоевременному выполнению порученных задач, либо полному отказу от достижения целей.

Руководитель любого уровня должен четко понимать, что в силу опыта, знаний, индивидуальных особенностей психики и характера, видение ситуации и того, что необходимо сделать, может сильно отличаться у разных людей. Поэтому любую цель всегда нужно четко формулировать и не ждать, что подчиненные сами о ней догадаются и самостоятельно начнут выполнять.
Вторая ошибка вытекает из модели Портера-Лоулера и заключается в том, что сотрудника необходимо обеспечить ресурсами (временем, информацией, материальными ресурсами и пр.), иначе никакие вознаграждения и угрозы не позволят достаточно замотивировать человека для качественного и своевременного выполнения задачи, он ограничится минимумом, достаточным, чтобы его не уволили.
Третья ошибка заключается в изменении условий вознаграждения после начала работы либо по ее завершении. Если за достижение какой-либо цели была обещана определенная награда, то ее нельзя отменять/уменьшать. Если один такой случай можно списать на форс-мажор, то 2-3 подобных обмана и у сотрудников выработается четкое понимание того, что стремиться к достижению целей, за которыми не последует справедливого вознаграждения нет никакого смысла.
Еще одна ошибка – выдавать вознаграждение, даже если цель не была достигнута. Такая практика способствует тому, чтобы сотрудники стремились не к фактическому достижению цели, а искали достаточное количество причин, почему у них не получилось и требовать вознаграждения.

Позитивная и негативная мотивация

В любом случае лучшей мотивацией для любого сотрудника будет его личная заинтересованность.

В этом свете людей стимулируют два противоположных чувства – радость/счастье от получения вознаграждения (позитивная мотивация) и страх от утраты имеющегося (негативная мотивация).

Лучшим вариантом стимулирования сотрудников через позитивную мотивацию будет узнать потребности и удовлетворять их в случае достижения целей:

оплатить или предоставить дополнительный отпуск тур любителю путешествий;
предоставить медицинскую страховку тому, кто заботится о своем здоровье;
компенсировать абонемент в спортзал любителям спорта;
выдать благодарность/грамоту тому, кто ищет признания;
предоставить повышение в должности тому, кто желает карьерного роста;
обеспечить долгосрочный контракт тому, кто желает стабильности;
предоставить свободный график;
оплатить обучение тому, кто желает развиваться;
прочее.

В качестве инструментов негативной мотивации выступают:

снижение оклада или лишение премии;
понижение в должности;
непродление контракта;
установление некомфортного графика работы;
лишение права выбора периода отпуска;
увольнение;
и так далее.

Независимо от выбора метода мотивации обязательно следует учитывать, что люди ко всему привыкают, и, как результат, то что сотрудника мотивировало раньше после формирования устойчивой привычки, может перестать работать. Поэтому используемые источники мотивации лучше всего чередовать и периодически менять, чтобы всегда поддерживать мотивацию на должном уровне.